时代的变迁令人目不暇接， 1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。

海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。 面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。

回望海尔集团30多年来的 历史 ，可谓是企业转型升级的典范。

海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。 如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。

到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组， 海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业， 使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。在竞争品牌纷纷打质量战时，该集团在国内已经开始生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品，进行了广泛的品类延伸，又一次转型成功，成为了中国家电第一品牌。

2001年,中国加入世界贸易组织（WTO），国际市场打开，该集团又抓住时机，开启了全球化的转型。 这一阶段，该集团积极 探索 海外市场，先在美国建厂试水，取得美国市场的认可之后再进军日本。相关数据显示，截止目前，该集团已在全球建立了10个研发中心、21个工业园、24个海外制造基地和61个营销中心，并构建起研发、生产和销售“三位一体”的本土化运营模式。在这一模式下，海尔集团能够融入当地市场及文化及时准确地获取用户需求及潜在需求，并依托全球领先的技术、产品研发优势及整合全球优势资源的能力来满足用户需求。这使海尔集团成为全球各地消费者都认可的全球化品牌。

2021年，互联网以前所未有的速度席卷着 社会 生活的方方面面，海尔集团适时再一次转型，从传统传统制造家电产品的企业转型为面向全 社会 孵化创客的平台，转型成为互联网企业，进行网络化战略转型。 这次转型颠覆了原来自成体系的封闭系统，把海尔及其员工变成了网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现相关各方的共赢增值。海尔为此从战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性 探索 ，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的 探索 ，最终实现引领目标的自演进。

2021年，互联网进入深水区，产业互联网开始兴起，海尔集团再一次进行转型，目标由互联网公司转型成为“平台+生态”型公司，实施生态品牌战略。 海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆，将各部门壁垒取消，整合成一个共享平台。目前，海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、集团大学等9个子平台，在加速创客小微孵化的同时，也保障了职能部门整体“活而不乱”。在产业创新方面，海尔聚焦于白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台五大平台。白电转型平台通过社群平台、互联工厂、智慧生活平台等，以超前迭代为支点，成为物联网时代智慧家庭的引领者。 海尔为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用该集团的生态圈资源实现创新成长。 在企业管理方面，海尔集团 探索 实施“人单合一”模式，激发企业创新创业活力，“人单合一”模式中，“人”指员工，“单”指用户需求，“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求，创造用户价值。在这种模式下，海尔集团实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，引领企业开启全新的时代。海尔集团集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说：“海尔集团正在建立一个无边界的生态系统来共创共赢。”

平台化只是海尔集团 探索 未来模式的一个阶段，平台这个概念其实已经发生了迭代。 传统时代，在市场获利的往往只是品牌方；互联网时代，“价格战”让电商平台、入驻平台与用户三方存在博弈状态；到了物联网时代，海尔集团通过交互获取的“需求网络图谱”为生态各方服务，因此海尔集团平台上聚集了来自全球的生态资源，围绕用户共同建设生态品牌。

另外“易付宝”和“资金通”等资金平台都在不断优化升级。其中，基于互联网模式的“资金通”平台，利用新模式、新技术链接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等，形成资金大数据，制定资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇现金池管理，从而为小微赋能增值。此外， 海尔集团大共享平台还搭建了融资社群、外汇社群、现金池社群、创客社群、客户社群、政府社群等生态，不断整合全球资源，进行资源池化管理。 通过社群经营，创新开放的体系，将生态圈上的各个价值点进行编织，形成价值网，实现用户价值最大化。如海尔集团采用“人单合一”的模式，建生态、建平台，构建整个模块化、全生命周期服务，实现了共创、共治、共享。

如今， 海尔集团已经不仅是一家家电制造企业，还是一个开放的物联网生态平台。2021年6月，海尔入榜“2021年BrandZ 全球最具价值品牌100强”，成为BrandZ 历史 上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌，品牌价值为162.72亿美元，再一次成功的实现了企业的转型升级，并且带动整个中国家电产业不断转型升级。

从海尔人力资源管理转型看企业管理创新

　　对于企业人力资源管理战略匹配性的审计，除了看行业、看企业、看内部之外，很重要的一点，就是要对照同业或相近行业典型企业的人力资源管理模式，包括人力资源管理系统的建设与演变过程，从中发现自身人力资源管理系统的不足，吸取其他企业的经验，明确人力资源管理系统的建设方向与路径。

　　典型企业借鉴案例：海尔人力资源管理转型

　　【案例背景】为适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔开始进入全球化品牌战略阶，2006年是海尔全球化品牌战略启动之年。这一阶段，海尔更加强调在每个国家的市场创造本土化的海尔品牌，其目标是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，通过企业管理创新实现与分供方、客户、用户实现双赢利润，从单一文化转变为多元文化，实现可持续发展。

　　但是，由于受制于原有人员的素质和能力，全球化战略始终无法取得实质性的突破，在此背景下，张瑞敏希望对现有人员队伍进行“改造”，以迅速提升员工竞争力，由此，海尔2007年开始“千日流程再造”，其中，人力资源体系的再造是最为重要的部分，其目标是：通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化，提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境，为集团实现管理信息化打下坚实基础，提高管理效率，降低成本。其具体内容包括：优化人力资源管理体系，梳理人力资源管理流程，营造人才培养发展环境，梳理、优化人才选拔任用机制，实现管理信息化。

　　【体系概况】再造后的海尔人力资源体系，以全体员工管理、核心人才管理和人才发展环境三个部分为主体，并通过人力资源管理系统HRIT予以固化。

　　HRM、HRD、HRT++、HRIT四个部分构成完整的操作体系，各部分相互关联、相互支撑，形成了一个有机的整体。

　　人力资源管理体系(HRM)：对岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理、优化、重整。

　　人力资源发展体系(HRD)：新建立的人力资源发展体系，从选、用、育、留四个角度强化对核心人才的培养和管理;以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表，为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

　　人力资源转型系统：实质上是对人力资源部门自身的转型，其内容包括：制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围，包括厘清直线经理作为HR经理的职责，提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力，使其能够逐渐承担起HR专家角色，并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来，真正起到企业业务伙伴的作用，为人才发展创造良好的发展环境。

　　人力资源管理系统(HRIT)：通过信息化系统对HR体系变革的成果进行固化和完善，使设计方案落实。

　　【变革过程】这一人力资源管理系统的设计和移植，用了接近一年的时间，而实现整合和落地，又经历了一个长期、持续的过程，整个体系的建设分成四个阶段：

　　(1)移植阶段：以IBM及其它先进跨国公司的管理体系为母本，重建海尔人力资源管理基础体系，包括人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)四方面的建设。

　　(2)消化阶段：实现移植后各人力资源模块的试运行和整合，包括功能试运行(对各模块试运行，进行效果评估并逐步改进、完善)、系统整合(整合各模块功能，通过机制设计，实现功能系统化)、强化变革(加强变革管理，提升员工对转型的认知度和认同度)、业务整合(将人力资源转型的成果与业务系统紧密结合起来)。

　　(3)吸收阶段：推动人力资源管理转型成果的固化和深化，并优化改进，包括能力提升(开发培养项目，强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升)、组织提升(加强员工组织氛围建设，改善发展的组织环境)、绩效提升(加强对转型执行效果的监控，通过对转型绩效指标的检测、评估分析，制定转型绩效的改进措施，改善组织绩效)。

　　(4)完善阶段：对后期已经比较健全的人力资源体系进行必要的`补充和修正，关注人力资源体系与企业战略和发展环境的匹配性，着眼于长远、持续改进的过程。

　　【特点综述】从上述海尔人力资源转型的过程来看，其特点包括：

　　(1)明确转型路线图与实施方案：在转型准备阶段，就对人力资源转型项目的实施范围、实施步骤和关键时间节点进行了清晰界定，保证了转型的计划性和可操作性。

　　(2) 构建全面的人力资源转型框架：既重塑了人力资源管理的各个基础体系，也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展，同时，营造了人力资源转型的环境，并且构建了信息系统，对成果进行固化和落地，四方面的结合，真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出，方案实施既有组织支持又有IT保障，转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力，这种四位一体的人力资源转型框架，为大型企业进行人力资源的整体变革提供了可借鉴的方法论。

　　(3)获得了领导层的高度重视和大力支持：中高层管理人员积极参与到了领导人才培养项目中，通过培训，改变了管理人员的管理理念，提升了管理技能，以管理者先变而后带动员工转变的方式，从上到下推进转型。

　　(4)分阶段循序渐进的转型模式：采取先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略，通过三年分阶段的实施，逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业，避免了急于求成、难以消化。

　　(5)制定了转型效果考核指标：在实施HR转型初期，设定了包括关键岗位后备人才储备率，员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这一组考核指标，作为衡量人力资源转型是否成功的依据。这四个指标的设定，为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标，提供了有效的考核激励依据。

　　【吸收借鉴点】从企业管理咨询的角度，海尔人力资源转型的战略匹配、方案设计、实施路径，对企业人力资源管理系统的建设具有非常重要的借鉴价值：

　　(1)目标参考：在企业战略转型的时期，人力资源必须成长为公司发展的战略合作伙伴，通过人力资源的转型拉动而不是被动等待变革。

　　(2)结构参考：对企业而言，在人力资源管理上要将核心人才凸显出来，既普遍化地优化基础系统，又特色化地优化专门类别的系统;人力资源管理体系不仅强调本体系人员的专业素质，还要不断优化直线经理的人力资源管理意识和素质;要充分认识到人力资源信息系统的重要性。

　　(3)路径参考：对企业人力资源系统的建设而言，要做好长期持续改进的准备，不能期望一蹴而就;对企业人力资源管理系统，更多的是优化和系统化，而非推倒重来的变革。

;

1、做强主业，打造品牌是企百业发展壮大的必由之路，必须抓住一切机遇，做强主业，创度造知名品牌才能实现企业的跨越式发展。
2、企业竞争最终反映在人才竞争上，人才是企业最宝贵的财富，用好这一笔财富关键在于有一个好的用人机制。
3、成功企业必须掌握娴熟高超的公共关系艺术，建立牢固可靠的社会关系链条。
4、成功企业善于利于各种社会关系，积极开展公关活动，以树容立企业的良好的社会形象。
拓展资料：
海尔的核心价值观
1、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
2、发展观：人人创客，链群自驱。
人单合一文化下，海尔生态的发展观是“人人创客，链群自驱”。海尔生态的基本创新单元是拥有“三权”的小微，每一个小微可自主抢入“链群”，“链群”是没有层级、没有中心的自适应非线性网络，如同水母一样，所有神经元是自组织的网络。
3、利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
4、人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

海尔集团二次创业的成功给我们怎样的启示？“海尔”是大型的家电品牌，在我国也是选购率的家电产品。但就是这样一个传统企业，在随着互联网大潮来临时，及时做好了企业转型，打造了共赢的新平台，2021年的天猫双十一海尔的销售位列前三。网络营销作为时下企业想要长久发展就得实施的营销模式，今天我们从海尔互联网营销之路得到的启示有哪些呢？
　　海尔基本情况介绍
　　在10年前，互联网刚刚起步的时候，海尔作为国内外一家家用电器公司，2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国电子商务公司的代表企业。
　　海尔集团执行官张瑞敏在评价该物流中心时说：“在网络经济时代？一个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现3个零的目标，即零库存、和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
　　海尔互联网营销之路的开始
　　海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现三个JIT（justintime即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
　　在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与用户资源网、供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的。目前，海尔100%的采 购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
　　海尔在物流方面所做的探讨与成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔的核心竞争力。