《华为团队工作法》是一本由吴建国著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：68.00，页数：284，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《华为团队工作法》读后感(一)：仅是人力资源还算可以

　　评分比《华为灰度管理法》要高，明显很大水分，如果单就人力资源领域而言，还算可以，单就整体工作法而言，差了。这仅仅说的是人力资源专业方面的，不具有全面性。所以纯属于人力资源方面具有参考价值，但其方面不具有好的地方，所以不是专攻人力资源领域方面的，不需要看此书，差评，水分很大，书名应当取个给人力资源领域人看的。

　　《华为团队工作法》读后感(二)：笔记

　　第一部分，华为解决人才引不进难题的方法； 1.描绘美好愿景 2.给够钱 第二部分，华为选拔人才的方法，解决选不准的难题； 1.建立可观的标准 a）识别岗位的关键能力 b）个人价值观与企业价值观匹配 2.用STAT面试法评判人才 a）情景 b）任务 c）行动 d）结果 3.规避面试官的自我保护心态 a）团体面试 b）设定挑战性目标 c）直截了当纠正错误 第三部分，华为如何培养人才，解决用不好的难题； 1.两大原则 a）因材施教 b）注重实践 2.四大方法 a）企业领导人担任培训校长 b）中高级人才担任教员 c）聚焦重点、快速突破 d）奖励培训者 第四部分，华为如何任用干部，解决人才长不快的难题； 1.三优先原则 a）优先从业绩好的团队里提拔干部 b）优先从艰苦地区提拔干部 c）优先选拔有自我批评精神的干部 2.高层干部轮值制 a）EMT轮值制 b）CEO轮值制 c）董事长轮值制 3.干部动态管理原则 a）起到了锻炼干部的作用 b）打破了官本位意识 第五部分，讲了华为的长效激励制度，充分调动人才的积极性； 1． 固定工资 a）区分岗位价值 b）让薪酬具备市场竞争力 2． 奖金 a）业务模式决定了计算变动薪酬方式的差异。 b)）看重团队合作 c)）期望值管理 3．长效激励机制 a）内部股 b）虚拟股 第六部分，讲了华为从多个渠道分流功臣，保持组织的活力。 1. 改革长效激励机制，用国际上已经很成熟的TUP长效激励方案逐步取代虚拟股。 2. 退出机制 a）辅业分流 b）角色转换 c）提前退休

　　《华为团队工作法》读后感(三)：笔记

　　第一部分，华为解决人才引不进难题的方法； 1.描绘美好愿景 2.给够钱 第二部分，华为选拔人才的方法，解决选不准的难题； 1.建立可观的标准 a）识别岗位的关键能力 b）个人价值观与企业价值观匹配 2.用STAT面试法评判人才 a）情景 b）任务 c）行动 d）结果 3.规避面试官的自我保护心态 a）团体面试 b）设定挑战性目标 c）直截了当纠正错误 第三部分，华为如何培养人才，解决用不好的难题； 1.两大原则 a）因材施教 b）注重实践 2.四大方法 a）企业领导人担任培训校长 b）中高级人才担任教员 c）聚焦重点、快速突破 d）奖励培训者 第四部分，华为如何任用干部，解决人才长不快的难题； 1.三优先原则 a）优先从业绩好的团队里提拔干部 b）优先从艰苦地区提拔干部 c）优先选拔有自我批评精神的干部 2.高层干部轮值制 a）EMT轮值制 b）CEO轮值制 c）董事长轮值制 3.干部动态管理原则 a）起到了锻炼干部的作用 b）打破了官本位意识 第五部分，讲了华为的长效激励制度，充分调动人才的积极性； 1． 固定工资 a）区分岗位价值 b）让薪酬具备市场竞争力 2． 奖金 a）业务模式决定了计算变动薪酬方式的差异。 b)）看重团队合作 c)）期望值管理 3．长效激励机制 a）内部股 b）虚拟股 第六部分，讲了华为从多个渠道分流功臣，保持组织的活力。 1. 改革长效激励机制，用国际上已经很成熟的TUP长效激励方案逐步取代虚拟股。 2. 退出机制 a）辅业分流 b）角色转换 c）提前退休

　　《华为团队工作法》读后感(四)：奋斗者文化——华为长期保持组织活力的最大秘诀

　　2019年，索尼首席执行官吉田宪一郎先生到华为来洽谈合作。席间问及企业成功最重要的因素。任正非提炼出两点：一是战略大致正确，二是组织必须长期充满活力。

　　后一点尤为重要，也最难以做到。

　　最近看了不少关于华为管理的书籍，有些理念和工具方法其实在市面上其他管理类书籍都能找到，比如为客户为中心，或者绩效评价九宫格等等。但华为真正能独步天下的最大秘诀，我认为是他的“奋斗者文化”，这与华为能长期保持组织活力密切相关。关于在这一点，任正非创造性地把“对抗熵增”与长期保持组织活力联系起来。

　　熵增定律，即热力学第二定律。“熵”是指无序混乱的程度。熵增定律是指在一个孤立的系统里，熵一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终导致灭亡。

　　任正非专门提到：“自然科学与社会科学有类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步混乱，并失去发展动力的过程”。

　　从本质上说，活下去是企业的最高纲领，那就必须要对抗企业的熵增，这一方面要内增活力，抵消正熵；另一方面，开放系统，远离平衡。不能做封闭系统，必须靠外部压力或挑战来激活组织。企业发展到一定阶段会出现一种自满状态，就会产生惰殆甚至腐败，这时就要想办法打破平衡。

　　对抗个人熵增，要驱动奋斗，也就是华为特色的“奋斗者文化”，建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配机制，建立“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制。

　　可以说，华为的这种“奋斗者文化”，着重激励持续艰苦奋斗，持续高目标，高绩效。坚持以“客户为中心”和“以奋斗者为本”来提拔干部，摒弃“官本位”和“个人主义”。 不养懒人，不养庸人。重结果，不提倡加班。通过参与式管理，提高员工责任感。对于人才的培养，一些做法很有启发性。比如培训学习的“全真教”，着重华为真实案例的体验式教学，从实践中来，到实践中去。对于新员工配备“指导员”，对于指导员做的辅导工作同样实行考核与激励。对于全面激励，让听得见的炮火的人呼唤炮火，打造机动灵活有效的前端组织，这种“班长的战争”其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图。

　　对抗组织熵增，要累积势能，把财务资本转化为人力资本、研发资本，这也是为什么对华为大学的建设高度重视。同时，开放结构，全球资源和智慧共享。这种大局观确实在国内企业算少有。

　　所有的对抗熵增等管理方法之类的“术”都来自于“道”的秉持。华为的“道”是什么？奋斗者文化是表层，其根本是持续为客户创造最大的价值。从这一点上说，这才是华为能长期保持组织活力的最大秘诀。

　　《华为团队工作法》读后感(五)：组织心理学实践的经验与优化建议

　　华为作为做最成功的科技企业之一，万人瞩目，如何学习华为的先进经验，提升企业的管理能力，实现企业的快速成长是无数企业家的梦想，寻找到独门秘笈，破解其中的奥妙是无数人孜孜以求的目标，为华为服务过的无数咨询公司，华为无数管理线条的亲历者或操刀人，无不倍受推崇，咨询公司，培训项目风生水起。

　　读了几本书，也发现了一些规律，大部分是在2019年之前的方法，套路和模式，无论是写研发与ipd的张丽华，写流程与管理的徐，以及奋斗者为本，客户导向的人大咨询的黄，大多基于华为经验的演绎推导以及咨询实践的经验叠加。可惜的是世界上并无两片一模一样的叶子，也没有任何方法可以复制一个华为。不过好在2000年左右的华为体量、规模，发展阶段与现在处于瓶颈期企业雷同，走过的路，踩过的坑，仍是比较有借鉴意义。

　　企业的核心竞争力在于人力资源与企业文化，企业文化的理论汗牛充栋，一定规模之后的企业往往会主动梳理重建，设计自己的文化，形式大于内容是普遍现象，文件，标语，口号这是表象，价值观，行为，流程，决策，授权，绩效，考核，利益分配才是文化。说起来容易，知行合一才难，如果在认知上只是为了驾驭和管控，那就更是南辕北辙。

　　作者人力资源管理的实践和经验，摸打滚爬，干货还是值得学习和参考的，关于面试的star方法，在场景中通过任务，行动，结果的结构化面试方法提高面试的准确率。关于人力资源的绩效考核的方式不单纯的从结果指标单方面的考核，从绩效和能力两个维度形成的九宫格作为人才评价的标准，避免绩效单维度的随机性和运气因素的影响。对于领导干部的任职流程，通过直接上级建议，公司干部管理部门评议，间接上级审批，决策层驳回以及弹劾的模式，避免了直接上级的压制或捧吹捧，避免了任人唯亲等问题。

　　华为的关于人才招聘，应用，培训，激励的经验和做法，在考虑价值观一致的情况下，通过足够的物质激励与薪酬机制，建立了能上能下的动态任职资格体系和机制，取得这样的成绩值得称道。当然，不和谐的声音在所难免，关于内部成长机制的残酷，以及螺丝钉文化的领域狭窄副作用也时有耳闻。最近251案例也说明了过于注重规则，注重操作的效率，技能，对人性因素考虑的不足，带来的问题。当然，事物是演进过程中的调整，修正，优化，需要在不同阶段的不断试错和实践。自身学习能力和进化，对任何规模的企业是一种必然。

　　不过，培训经验派对学术实证研究的忽视和对理论体系的疏远，带来另外的一问题是缺乏通用型和效果的验证，这也是现阶段国内咨询业的普遍问题，反观google的工作方法的实验，研讨和演进中，注重心理学理论实践的应用，即使华为当年选择的咨询公司理论也源自于学界实践研究，咨询公司对公司该环节无论是有意还是无意的忽视，都应该有所纠正。

　　人力资源管理是个大课题，组织心理学的应用应该大有市场。

　　《华为团队工作法》读后感(六)：学我者生，似我者死。

　　读《华为团队工作法》

　　以“华为工作法”等为题目的书不少，隔两年就有人写。肯定有市场，因为华为越做越大，大树底下好乘凉。

　　以客户为中心，以奋斗者为本。这是华为喊出的口号，也是一直践行和坚持的工作法。

　　下面说说这本书，说之前先提示两句，尽信书不如无书，幸存者偏见效应。有些内容要学习要实践，有些也要结合自身和组织的情况。

　　作者 吴建国 曾经华为的总裁助理，人力资源副总

　　这本书从内部视角和专业知识剖析了华为在团队工作方面的长板。

　　主要分为三个部分，

　　1.华为在人才选拔与团队搭建方面的核心做法；

　　2.华为在人才培养与文化传承方面的过人之处；

　　3.华为在激励机制与组织活力方面的要点。

　　给我留下深刻印象的有以下几点

　　1.企业的使命愿景价值观很重要。阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”才是组织、人才、KPI，没有“上三路”的内在感召牵引，“下三路”就必然会走偏。

　　2.对面试的重视。定岗定职责，梳理能力要求；建立面试问题库；对面试考官进行培训，考试，持证上岗。解决问题就是靠一个字：细节！

　　3.团队组建的八字方针“价值趋同，优势互补”。

　　4.对绩效管理的认识。

　　绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。

　　除了奖惩，你还要有绩效过程辅导和绩效结果改善的具体行动方案。

　　绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。这就是平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。

　　5.责任心的五个级别（可以自行衡量）

　　被动不执行

　　被动执行

　　主动执行

　　面对困难和压力依然执行

　　甘冒风险且勇于执行

　　6.任期制管理

　　人员的流动和调整，防止本位主义和山头主义。

　　7.华为的培训模式721（实践出真知）

　　70%来自实践，20%来自导师，10%来自课堂

　　8.说假话

　　企业江湖里的“老人”都很清楚，忽悠客户不易，忽悠领导不难。因为领导爱听恭维话，哪怕明明知道是假话、套话，只要假得功夫到家，自然会收到比拼命干活更好的效果。

　　9.持续提升人均产出

　　商业模式的转型与升级——聚焦高附加值的业务。

　　流程与组织的持续进化——提高组织的运作效率。

　　员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出。

　　先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。

　　《华为团队工作法》读后感(七)：从企业的角度来看哪些人是有巨大潜力的

　　第一次，看从企业的角度来分析人才的书。

　　对于个人来说，可以从书中获得 “企业看中个人的哪些特点和品质”， 按照企业的需求去改进，进而得到升迁。

　　如书中所示，图为某咨询公司评判一个人是否具有潜力的四个维度

　　1 跨界思考

　　能够把概念思维应用到广泛的问题上，并做出相关的联系

　　2 好奇心与学习力

　　敏锐洞察打破框架的问题

　　渴望承担有挑战性的工作

　　3社交与同理心

　　渴望并能够理解他人

　　能够全面了解他人，影响他人，并与之展开合作，拓展关系网。

　　3 情绪管理

　　能有效管理情绪

　　理性乐观，成熟稳重

　　愿意主动寻找并听取建设性的批评和建议

　　（知道了这四个维度之后，我们就可以在生活和工作中去培养这些能力）

　　附书中 个人觉得精彩的段落

1997年在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力” 任总答道：“人才不是华为的核心竞争力”；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。企之一字，有人为企，无人为止；先要有人，才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上为“入”，捺撇分开为八，交叉则为 “X”，只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。人才生态链： “一杯咖啡，吸收宇宙的能量”华为在5G技术标准中可以与高通抗衡的极化码技术，就是来自土耳其的教授 埃达尔·阿勒坎。他是华为通过全球人才搜索得到的。 因为一些政治、文化方面的原因，东西方企业对于土耳其的研究重视程度始终维持在一个较低的水准，而华为在发现埃达尔·阿勒坎教授主持得到编码项目之后，果断地与这位教授洽谈并签订合作协议，向他提供充足的资金用于研究。而阿勒坎教授也没有辜负华为的期望，成功帮助华为实现了5G技术的世界领先。

　　《华为团队工作法》读后感(八)：加强正确的重点寻找管理中的盲点

　　管理类的书籍或者说在我看来偏向于自我提升类的书籍主旨要义肯定都是对于个人或者说对于组织的一种优化，其实我们自身很多时候也都是知道什么是对于我们或者说对于我们的组织是有利的，但是为什么我们还要花时间去阅读管理类书籍呢，在我看来最重要的是两个作用：针对正确的事情再次进行强调、针对盲点的事情要进行提示。

　　1. 价值观问题：我们都知道价值观的重要性，但是在我们选择企业或者说企业选择人的时候，是否真的将价值观作为核心予以贯彻就不一定了，我们很多时候因为能力突出而忽略了价值观的差异，但是这种冲突是非常难以调和的，能力越强这种冲突可能越激烈，反而会造成更深重的负面影响，能否将价值观作为“红线”是对于企业以及个人择业的一个准则，是必须要一以贯之的。

　　2. 人才评估：如何去评估人才是难点当然也是企业的重点，企业的成功就是在于累积人才、甚至是不断的培养和复制人才，那么如何去评估人才，评估体系核心要在于明确企业在未来的发展中一共要需要几类人，针对不同类型的人给与不同的评价体系，引导不同禀赋的人进入不同的职业通道才是企业优秀人才管理的核心，正所谓人尽其才，任何评估体系都不可能绝对的客观，但是要做到一点，就是能够量才而定，也就是针对不同类型、不同通道的人才不能用一套评价体系。

华为双通道人才管理

　　3.选拔干部原则：这里将华为的“三优先”原则摘录再次，一是优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者；二是优先在艰苦低于选拔干部；三是优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。其实这三个原则不难理解，这就属于正确的事情，对于企业而言关键在于能否坚定的去执行。企业中干部任用上最大的问题是什么？是错配。我们往往因为一个人业绩好就给他提升，但是往往提升之后发现难以胜任，为什么？是因为你仅仅是根据他在第一级的位置上的表现而去做晋升评判，而不是根据他的内在禀赋（上面的第三个原则）去做评判，所以说就会形成这样的错配。

　　4. 薪酬体系：这一点本书给出了两个非常实用的点，一个是获取分享制，股权企业最大的问题就是在于拥有股权的多寡直接决定了年终收入，劳动收入占比不断降低，而激励的核心就是必须保证劳动收入占比要占主要权重，坚持这一点无论从决心上（毕竟高层本身就是股权分配占比高的受益者）和制度上都需要充分的坚持和考量；另一个就是期望值管理，只有变动的激励才能对于员工产生实际的激励效果，换言之如果一个人能够在上一年就可以通过自己的职级比较准确的预测下一年的奖金收入，那么这个时候奖金自身的作用几乎就没有了，激励的要义在于对于预期的管理。

　　5. 健康成长：企业组织发展到最后都会有僵化的驱动，内部的竞争力不足、创新力不够，就像书中用“熵”去做比喻，企业随着自身的发展，一定是倾向于熵增的，也就是倾向于无序化，这点世间万事万物都是如此，那么如果去做有效的熵减过程就是一个企业健康发展的核心，这里面就需要开放的企业架构、灵活的人力资源管理，让企业内部的组织不断受到外部的冲击，可以是岗位轮换，可以是人员流动，都可以通过施加压力对抗自然而然的熵增过程，同时企业文化的熏陶也可以对抗个人的熵增过程，一个企业熵增的过程越慢，那么他离大企业病就越远。

　　《华为团队工作法》读后感(九)：给予创造价值的能力

　　很多企业都可以聚集到一批优秀的人才，但是如何去将这些优秀人才转换成企业强大的价值创造能力，那就是一个企业的优秀所在。

　　作为一个企业，除了创造价值，也要能够去经营人才，让人才的价值的增值到可以支撑企业业务的一个长期的健康发展，华为就是一个这样的公司，就这样的一个企业。归纳而言，从企业的长远发展来说，选人的时候考虑应该是价值观的因素，其次是能力素质和岗位要求的匹配程度，还是那句话老话是把合适人放在合适的岗位之上，但是选人的话呢，还是要存在一个标准和尺子。

　　作者引入了一个简单的分析工具，就是团队人才搭配的一个4宫格，一般企业是从两个维度去对管理人才做简单区分，一个维度是管理者的领导力，另外一个维度是引导者的管理。领导力简单描述就是这个人影响别人的能力，管理力简单描述就是制定规则并按照规则执行的一个能力。

　　书里将引导就分成了好几种类型，然后去匹配不同一个岗位品牌人才优势和劣势，然后去根据他们的特点进行合理的搭配，用人所长是基础，但补其所短也是很关键，团队的强大战斗力是来自于核心成员价值观的一致，且优势互补，能够形成一个合力，进而战斗。

　　另外，作者还强调了一个点，他认为企业人才的生态环境它有三个部分，第一部分是自己企业的内部员工，第二个部分是环绕在外的企业合作的重要伙伴，而最外面的就是你企业人脉的一个环境。大部分企业都非常重视自己内部员工的人才队伍的一个建设，包括选拔培养和培训循环，但是从发展角度上来说，企业你还要强调合作伙伴和人脉网络的一个充分利用，要有针对性的去找到那些对自己企业有发展有价值的人顶上去，拓展他们，让所有的人才为我所用。

　　此外，书里具有很强的工具性指导，提供了各种各样的岗位关于人才和绩效的评估标准和案例。一个员工他对于企业来说到底是庸才还是真金，它需要一个评估的一个过程。大部分企业其实都是采用关键绩效指标KPI或者是okr业绩评价标准，这套基础的评价系统的确很好，但是作为员工的评价价值评估还是不够的。而华为在基础之外，还存在一个评价维度，就是对于人才能力的一个评价，衡量你是不是具备在这个岗位创造价值的基本能力。

　　能力它虽然不像绩效那么好衡量，但是在实践当中业内还是有比较一些有效的一些评价方式，包括考试、专家小组的答辩评审、360的问卷调查和行为面谈，这个算是你本身KPI之外的一个绩效评估的一个补充，它能够建立起客观公正的一个衡量尺度，实现对绩效目标更好的管理和持续改善。此外，在绩效KPI和能力评价之外，华为还会有一个行为分级的技术绝对胜任力，它也存在一个量化的标准，主观责任心分为：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行和甘冒风险且勇于执行。这样的话就是相对于，在主观评价方面它也会进行量化分级。行为分析技术主要是为划分能力的发展通道，理解国际通用的三~五管理行为，分级标准框架来划分，第三是根据企业自己企业的具体情况设计出主要的岗位类别通道或者主要岗位胜任力的关键区分点，然后复用的国际专用的专业分级的表。

　　一般而言，随着企业的规模化发展，企业人力资源流动性就会下降，表现就是员工进来容易出去难上去容易下去难，那对于企业来说新陈代谢的下降，对华为来说动态管理人才的一个任期制的和他的一致率，动态调整管理人才的数量和结构，适当的运用人才退出的机制，

　　在人才管理的激励和培训部分，提到一点就是企业的福利它只能消除不满意，但是无法带来满意。全面的激励之道，需要点燃员工的内在驱动力，一个是要强调竞争精神在企业的建立，都从基础上激发员工能力快速上涨，激发员工参与能力发展的晋升，促进员工的职业升级，让组织保持长期的活力。

　　书里前6章都写的非常的实在，讲了很多华为的具体工作过程当中的执行方法和相关的规则，还有情景描述和践行的标准，言之有物，从中也可以看到华为在管理上的优势所在，他对于人力资源和所有管理者来说呢，能够去认识和学习这么一家优秀的企业的做法，尤其是负责其他公司的人力部分的人士，很值得阅读，本书在文章当中是有很多的图表和表格是能够对华为的那些准则标准一目了然的。

　　《华为团队工作法》读后感(十)：华为为什么这么牛？不是因为人才而是对人才的管理

　　说起华为，很多人第一想到的是华为手机，其实手机只是人家的副业，华为的主业是做通信的，举个例子，如果你现在从中国到了南极，打开手机你依旧可以发微信刷抖音，为何？因为有网，那为什么有网？因为有华为的通信设备，在全球的网络通讯设备领域，华为的市场份额占比28%，全球第一。 一家中国自己的民营企业是如何做到这么牛的？相信《华为团队工作法》这本书能解答我们的疑惑，书中，本书作者吴建国（华为前任人力资源副总裁）将人才管理分为了三个核心动作——人才的精准选配，快速成长，有效激励，一起来了解下其中干货。 面试时不允许自我介绍 回顾下我们之前参与的面试，是不是面试官很喜欢一开始就说，先自我介绍一下，这个呢，在华为面试流程里面是不允许的，为什么呢？ 因为在心理学上有一个“第一印象陷阱”，就是说面试官也是人，是人都会有自己的喜好，那么面试官就会很容易选自己喜欢的那种类型的人才，但，你喜欢的不见得是最适合这个岗位的，而精准选配才是面试的终极目标。 既然如此，怎么破？ 华为当时花重金挖过来一个500强人力资源高管，替华为重新搭建了人才选拔标准。 古人云，德才兼备，所以华为面试的时候会考察两个方面，一个是人的价值观，另一个是能力，那么如何考察呢？通过提问，所以华为每个岗位都有面试题库。 以能力举例，华为会针对一个岗位设计3个核心能力，每个核心能力设置3个问题，这就是岗位面试题库，用的是STAR行为面试法，S-situation，什么样的情景下，T—task，你接到了一个什么任务？A—action，你做了什么？R-result，有一个什么样的结果。 举个例子，销售经理这个岗位，核心能力有3个，分别是市场拓展能力，产品销售能力和客户关系管理能力，以销售产品为例，设置的问题是，请描述下，当你的产品与竞争对手产品相比有明显劣势的时候，你是如何突围销售的？最后业绩如何？ 这样的方式有利于甄别求职者是自吹自擂还是真材实料，极大的提高了人才识别率，目前华为人才识别率几乎可以做到50%，而中国平均水平不足30%。 当然书里面还有很多精华，每个不用岗位都配有专门的岗位职责和问题，个人觉得，实乃人力资源管理小伙伴的必备良药。 人才复制最酷的方法——寻找亮点，复制粘贴 一说到人才培养，大家脑海里一定会想到培训，那讲培训之前，咱们先来玩一个小小的头脑风暴。 假设你是一个和平大使，联合国派你去改善越南当地儿童的营养水平，但是呢，又不给你钱，你怎么办？ 感觉没办法对吧，但是真有人做到了，而且还影响了越南整整20多年，这哥们怎么做的呢？他到了越南农村，召集了一拨儿童，把家境不错的儿童排除，他发现剩下的儿童里面还是有营养状况不错的小朋友，于是他开始去考察这些家庭，发现这些营养状况不错的小朋友妈妈都有些“手段”，整合来看，她们一般会做这3件事： 第一，妈妈们会给孩子吃4顿，少吃多餐。 第二，饭里面会放一种当地的红菜汁。 第三，妈妈们会自己去河里面抓一些小鱼小虾给孩子吃。 这位和平大使就将这3种方法在越南推广开来，影响了越南20多年，大大的提升了当地儿童的营养状况。 上面的故事来源于《瞬变》这本书，这种改变的思维就是寻找亮点。 无独有偶，华为的人才培训也用到了这样的方法。 华为的通讯设备是销售全球的，如何培养出更多优秀的国家代表就是重中之重，华为是怎么做的呢？思路超级清晰的分3步走： 第一步：搜集人才和问题 将现有全球5大洲里面各选一位表现最好的国家代表，请他们回来，让他们各自提炼出拓展海外市场需要解决的5-8个问题，你会发现有重复的，最后总结频次最高的8-9个问题，比如关税问题，建立厂房，如何跟当地政府打交道，劳动用人等等。 第二步：制作培训教材 这5个人虽然经验很丰富，但不一定具备培训能力，于是请专业的培训专家全程进行指导，比如培训新人需要解决8个问题，那就针对这8个问题设置8个培训主题，让这5个人分别负责其中的1-2个培训主题，培训师从旁指导如何编写案例，制作课件和培训技巧。 正式授课之前，请这5位兼职培训师正式登台授课试讲一遍，合格后才能成为新人的导师。 第三步：实战中培训 每批新人招收20人，分为4组，用的是案例式教学，每组给到相同的案例，小组商量讨论，然后小组上台进行演讲，最后导师进行总结。 新人毕业时要进行毕业答辩，答辩时候的问题都是未来可能遇到的问题，这样被培新出来的新人派出去的时候便胸有成竹，因为他们工作中遇到的问题80%公司已经做了详细的培训。 这只是其中基础人才横向培养方法，还有高端人才纵向培养机制，感兴趣的可以买书来看。

　　华为船长——任正非的格局 说完了精准选拔人才，好好培养人才，还剩最后的人才激励，这里只想讲一个任正非招揽郑宝用的小故事。 1987年，华为成立的时候只是一家贸易公司，代理销售一些消防设备和电子元器件，一次偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意，发现这个产品利润高、市场大，于是就想自己搞生产，但任正非找人研究了大半年，没什么起色，当时的项目负责人就跟任正非推荐了他的师兄郑宝用，说我这个师兄人很聪明，不过他刚考上了清华的博士，估计不会愿意过来。 任正非笑了笑说，没关系可以试一下，后来出差到北京去拜访了郑宝用，一见面，任正非就跟郑宝用分析了当前通信的现状“七国八制”，中国的通讯市场被7个发达国家垄断，而且各自有自己的系统互不兼容，给中国的用户造成了很多不便，我找你是想干一件大事，咱们做中国人自己的通信设备，把这些外国列强赶出去。郑宝用听得热血沸腾。 任正非继续说，你来，我任命你为总工，你拿最高的工资，项目也是你说了算。 业内大佬果真都是洗脑高手，郑宝用答应加入华为，后来郑宝用回忆说，来了华为才发现所谓的研发团队加上他只有3个人，不过不出2年，郑宝用不负众望，替华为就自主研发出了第一代核心产品。 激励机制，钱自然重要，不过高手更懂先要以情动人。 看完全书，我最最受触动的，除了这些很好的人才管理方法，更是被任正非的格局观圈粉。 比如，极度重视科研，全国排行第一。 大部分企业都想着如何多挣钱的时候，他能将公司陆润的绝大部分用于研发，如今的5G速度有突破也是得益于早前对土耳其教授的科研支持。 比如，极度重视变革，做放眼全球的企业。 20多年来，华为在管理咨询上给IBM缴学费就缴了20多个亿，因为任正非相信，既然我们要做更好的企业，那就去最好的企业去取经，他们存活这么久一定有他们的道理，对于后续的变革也是思路明朗，，先僵化（国际上的管理方法先用起来）在优化（用的过程中去思考如何优化）再固化（真正的西学中用）。 比如，善用人才，目光长远。 早期华为挖到孙亚芳（华为前董事长），若是直接将孙亚芳投入市场，收益自然立马有，但任正非没有，而是先让孙亚芳做培训主任，因为任正非要将散兵变成正规兵，任正非非常清楚一个员工的潜在价值远比当下价值更重要。 总之，无论你从事何种职业，相信你看了这本书都会有良多收获和感慨。