管理七剑之追过程本质20220430管理七（三）剑听课笔记之一追过程之本质一、“追过程”之剑从何来《企业打天下》是阿里首任CEO兼CHO关明生先...
管理七剑之追过程本质
20220430管理七（三）剑听课笔记之一
追过程之本质
一、“追过程”之剑从何来
《企业打天下》是阿里首任CEO兼CHO关明生先生写的一本书。
也是关爷为阿里订制的管理第一书。
书不厚，内容不多，但是为阿里在中国文化土壤中的长大起到了不可小觑的助力作用。书的结构以西学为体，中学为用。体是西方成熟的企业运作架构，用是东方传承的文化社会秩序。
东西合璧。
长出阿里。
至少早期的阿里是如此长成的，底层文化逻辑是平凡人干非凡事。
后来，阿里的底层文化逻辑是非凡人干非凡事，从人，人才的价值定位、组织结构定位、基业长青的逻辑取向与最初都有了很大不同，但使命没变，扭住人心背后的人性逻辑没变。
张丽俊师从关明生，传承的基础上创新发展了企业打天下的思想，创成酵母天地图。
酵母天地图是现代企业从天到地的运营架构与机制，示意为组织管理的上三路，中三路，下三路。
管理七剑是企业运营下三路组成部分，不是全部，就是图示部分的黄色区域。
从组织经营的三要素人财务，七剑中有业绩目标达成的“定目标-追过程-拿结果”三剑，也有支撑与保障业绩目标达成的“搭班子-练团队-建文化”三剑，还有管理者的十大素养一剑，还缺少财务会计、成本控制、资金、预算与分析相关内容。
“追过程”也是管理七剑“管理者职业素养与工作习惯”+“业务管理体系”+“团队管理体系”三大系统中“业务管理体系”中的一个子系统，也是一剑，七剑之一。
这七剑，都是管理者，尤其是一线管理者必备的七种能力，“追过程”是能力之一。
二、理解“过程”
事情或事物发展的经过就是过程。
过程几乎是时间的同义语，有时间，有过程。
过程有有目的性的，有无目的性的，也就是，有的过程有人的主观能动性在里面发挥作用，有的过程没有人的主观能动性在里面，甚至人的主观能动性想进去发挥作用也进不去，即便进去也发挥不了作用。
我们常说的追过程指的是发挥人的主观能动性，追有目的性的过程。
三、酵母的“追过程”
泛意义的追过程就是追时间。
时间有当下，有昨天今天明天，有过去现在未来，前面加“追”都可以的。
在组织运营中，“三分战略，七分执行”，管理者80-90%的时间都是在做执行，Execute。
张丽俊身上有浓浓的阿里味道。
酵母工坊的酵母菌生于阿里。
酵母工坊定义的优秀管理者有三个管理利器，TDL-Review-裸心会，其中TDL的主旨就是Execute，阿里的Review就是超越英文本意的“时光倒流”，就是倒着追过程。
Execute是正向追过程，从当下，今天，追到明天，未来，要的是结果和美好前程。
Review是倒着追过程，从当下，追到昨天，追到过去，要的是经验，教训，方法，以期助力更好的Execute。
四、七剑的“追过程”
1、示意图
业务目标管理全生命周期，三剑八部中第二剑，五+六两部。
2、追过程内容结构
1）追过程，价值几何?
2）目标管理全生命周期一追过程；
3）建立数据仪表盘的五步曲；
4）如何有效的追踪过程?
3、七剑的“追过程”本质
前些年市面上有两个版本的《细节决定成败》管理书籍，也有人称之为励志书籍，很多人宠爱有加，也受到很多企业管理者欢迎。
现在似乎大家不再说了。
原因很简单，用处不大，甚至走了误区，醒来的人已经开骂此书害人不浅。
之所以受欢迎是因为，书里说了WHY，也说了WHAT，后来没用甚至害人，因为书里没说HOW。
在《细节决定成败》中也提出了精细化管理的概念，但只是去关注细节不仅决定不了成败，还会掉沟里。
在七剑的讲述中，Cherry认为七剑追过程的本质就是实现精细化管理，粗放化管理的时代已经过去。
精细化管理不是把萝卜切成萝卜块，把萝卜块切成萝卜片，把萝卜片切成萝卜丝，把萝卜丝切成萝卜馅甚至萝卜面。
在后互联网时代，精细化管理的特征就是数字化，信息化，智能化，协同化。
追过程之本质
一、“追过程”之剑从何来
《企业打天下》是阿里首任CEO兼CHO关明生先生写的一本书。
也是关爷为阿里订制的管理第一书。
书不厚，内容不多，但是为阿里在中国文化土壤中的长大起到了不可小觑的助力作用。书的结构以西学为体，中学为用。体是西方成熟的企业运作架构，用是东方传承的文化社会秩序。
东西合璧。
长出阿里。
至少早期的阿里是如此长成的，底层文化逻辑是平凡人干非凡事。
后来，阿里的底层文化逻辑是非凡人干非凡事，从人，人才的价值定位、组织结构定位、基业长青的逻辑取向与最初都有了很大不同，但使命没变，扭住人心背后的人性逻辑没变。
张丽俊师从关明生，传承的基础上创新发展了企业打天下的思想，创成酵母天地图。
酵母天地图是现代企业从天到地的运营架构与机制，示意为组织管理的上三路，中三路，下三路。
管理七剑是企业运营下三路组成部分，不是全部，就是图示部分的黄色区域。
从组织经营的三要素人财务，七剑中有业绩目标达成的“定目标-追过程-拿结果”三剑，也有支撑与保障业绩目标达成的“搭班子-练团队-建文化”三剑，还有管理者的十大素养一剑，还缺少财务会计、成本控制、资金、预算与分析相关内容。
“追过程”也是管理七剑“管理者职业素养与工作习惯”+“业务管理体系”+“团队管理体系”三大系统中“业务管理体系”中的一个子系统，也是一剑，七剑之一。
这七剑，都是管理者，尤其是一线管理者必备的七种能力，“追过程”是能力之一。
二、理解“过程”
事情或事物发展的经过就是过程。
过程几乎是时间的同义语，有时间，有过程。
过程有有目的性的，有无目的性的，也就是，有的过程有人的主观能动性在里面发挥作用，有的过程没有人的主观能动性在里面，甚至人的主观能动性想进去发挥作用也进不去，即便进去也发挥不了作用。
我们常说的追过程指的是发挥人的主观能动性，追有目的性的过程。
三、酵母的“追过程”
泛意义的追过程就是追时间。
时间有当下，有昨天今天明天，有过去现在未来，前面加“追”都可以的。
在组织运营中，“三分战略，七分执行”，管理者80-90%的时间都是在做执行，Execute。
张丽俊身上有浓浓的阿里味道。
酵母工坊的酵母菌生于阿里。
酵母工坊定义的优秀管理者有三个管理利器，TDL-Review-裸心会，其中TDL的主旨就是Execute，阿里的Review就是超越英文本意的“时光倒流”，就是倒着追过程。
Execute是正向追过程，从当下，今天，追到明天，未来，要的是结果和美好前程。
Review是倒着追过程，从当下，追到昨天，追到过去，要的是经验，教训，方法，以期助力更好的Execute。
四、七剑的“追过程”
1、示意图
业务目标管理全生命周期，三剑八部中第二剑，五+六两部。
2、追过程内容结构
1）追过程，价值几何?
2）目标管理全生命周期一追过程；
3）建立数据仪表盘的五步曲；
4）如何有效的追踪过程?
3、七剑的“追过程”本质
前些年市面上有两个版本的《细节决定成败》管理书籍，也有人称之为励志书籍，很多人宠爱有加，也受到很多企业管理者欢迎。
现在似乎大家不再说了。
原因很简单，用处不大，甚至走了误区，醒来的人已经开骂此书害人不浅。
之所以受欢迎是因为，书里说了WHY，也说了WHAT，后来没用甚至害人，因为书里没说HOW。
在《细节决定成败》中也提出了精细化管理的概念，但只是去关注细节不仅决定不了成败，还会掉沟里。
在七剑的讲述中，Cherry认为七剑追过程的本质就是实现精细化管理，粗放化管理的时代已经过去。
精细化管理不是把萝卜切成萝卜块，把萝卜块切成萝卜片，把萝卜片切成萝卜丝，把萝卜丝切成萝卜馅甚至萝卜面。
在后互联网时代，精细化管理的特征就是数字化，信息化，智能化，协同化。
管理七剑之建团队：带团队就是带人心
一个具有强大战斗力的团队，他们的心一定是在一起的，所以管理者要想带好团队，一定要带好人心。
如何处理管理者与员工、新老员工、员工之间的关系？如何经营好团队的人心？
01.信任是管理的基础
著名管理大师德鲁克有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”
建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。
建立信任的4要素
1、管理者要有胸怀
领导者是寂寞的，在不被理解时需要力排众议；
领导者容易被冤枉；
领导者需要心态开放，能倾听，善于换位思考。
2、彼此要有了解
频率；
内容和深度；
语气；
避免失真。
3、工作要有结果
学到更多的东西；
开心；
拿到更多的钱。
4、辅导要有方法
在日常工作中要教员工方法。
02.如何解决团队里的利益纠纷
有人的地方就有江湖，有江湖就有恩怨纠纷。
团队里的利益纠纷分成三种。
上下级之间的利益纠纷如何应对？
具备两个心态：公平、公正、公开；胸怀。
制定合理的制度。
召集相关员工进行头脑风暴，一起探讨一个可执行、能让员工感受到公正并接受的制度。
明确团队培养的是小部分人，还是一群人，再决定分配机制。
平级之间的利益纠纷如何应对？
未雨绸缪，在制度上确立判单的规则。
功夫在平常，在日常做好价值观宣导。
判单注意点。
管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一。
当出现两个销售员撞单时，两个当事人都要在场，避免只听一方的意见。
在处理事情时，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果，当具体和当事人宣布判单结果时，需要按照情理法的顺序。
个人与公司之间的利益纠纷如何应对？
要有高压线。
和员工谈心。
一吹、二宣、三通、四结果。
一吹，政策宣导前要有吹风会。
二宣，做好宣导会。
三通，在出现不同意见时要及时做好充分沟通。
四结果，要帮团队在新政策下得到更好的成果。
03.如何让新老员工快速融合
融合六要
1、要有共同的目标，能够鼓舞人的使命愿景。
2、要给新员工创造融合的环境。
3、要有对老员工的关怀。
4、要提升管理者的管理能力。
5、要及时迭代公司的文化。
6、要有相应的制度。
04.做好团队建设
团队建设真正的目的：
情感上凝聚。
思想上统一。
目标上一致。
如何实现团队建设的目的？
策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队的动态。
流程中，要有节奏，做到开头有铺垫、中间有高潮、结尾有闭环。
两个案例：
裸心会；
生日会。
如何处理管理者与员工、新老员工、员工之间的关系？如何经营好团队的人心？
01.信任是管理的基础
著名管理大师德鲁克有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”
建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。
建立信任的4要素
1、管理者要有胸怀
领导者是寂寞的，在不被理解时需要力排众议；
领导者容易被冤枉；
领导者需要心态开放，能倾听，善于换位思考。
2、彼此要有了解
频率；
内容和深度；
语气；
避免失真。
3、工作要有结果
学到更多的东西；
开心；
拿到更多的钱。
4、辅导要有方法
在日常工作中要教员工方法。
02.如何解决团队里的利益纠纷
有人的地方就有江湖，有江湖就有恩怨纠纷。
团队里的利益纠纷分成三种。
上下级之间的利益纠纷如何应对？
具备两个心态：公平、公正、公开；胸怀。
制定合理的制度。
召集相关员工进行头脑风暴，一起探讨一个可执行、能让员工感受到公正并接受的制度。
明确团队培养的是小部分人，还是一群人，再决定分配机制。
平级之间的利益纠纷如何应对？
未雨绸缪，在制度上确立判单的规则。
功夫在平常，在日常做好价值观宣导。
判单注意点。
管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一。
当出现两个销售员撞单时，两个当事人都要在场，避免只听一方的意见。
在处理事情时，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果，当具体和当事人宣布判单结果时，需要按照情理法的顺序。
个人与公司之间的利益纠纷如何应对？
要有高压线。
和员工谈心。
一吹、二宣、三通、四结果。
一吹，政策宣导前要有吹风会。
二宣，做好宣导会。
三通，在出现不同意见时要及时做好充分沟通。
四结果，要帮团队在新政策下得到更好的成果。
03.如何让新老员工快速融合
融合六要
1、要有共同的目标，能够鼓舞人的使命愿景。
2、要给新员工创造融合的环境。
3、要有对老员工的关怀。
4、要提升管理者的管理能力。
5、要及时迭代公司的文化。
6、要有相应的制度。
04.做好团队建设
团队建设真正的目的：
情感上凝聚。
思想上统一。
目标上一致。
如何实现团队建设的目的？
策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队的动态。
流程中，要有节奏，做到开头有铺垫、中间有高潮、结尾有闭环。
两个案例：
裸心会；
生日会。
一线管理者职业素养通用模型
[cp]20220407管理七（一）剑听课笔记之十七
一线管理者职业素养通用模型
一、酵母一线管理者
一线管理者一般是基层管理者。
在酵母的定义里面，一线管理者就是带着人拿结果的就是一线管理者。
一线管理者是个动态词。
管理层级越低一线管理者的职能越稳定，比如基层管理者，像城市区域经理、车间班组长、施工队长等等，只要开工，就要履行一项管理者的职能，拿结果。
管理层级越高，一线管理者的职能越具有跳跃性、时段性、周期性，比如总经理、副总经理、大区总监等，当组织副职开会时、做创新项目负责人时、召集专题会议时等等，就是一线管理者，要在一定的时间带着具体的人，实现既定的开会目标、项目进度，拿结果，而其它时间就不在是一线管理者。
一线管理者可以是职务很高的管理者，比如董事长、总经理，但董事长、总经理在一个具体的组织中不会是基层管理者，而基层管理者基本就是一线管理者。
二、一线管理者职业素养
职业素养是个筐，什么东西都可以往里装。
只有你想不到的，没有你装不进去的。
如同学生阶段的素质教育，如果不界定，基本就是伪命题，看遍360度，度度都是素质，度度都需要教育。
职业素养也一样，如果用充分列举法，可以理解一个人应该具备的职业素养可以有成千上万个，每一个都可以分出高中低三档，约等于伪命题了。
现在有资料可查的世界上最难毕业的大学是曾经的雍和宫藏传格鲁派佛教，具有天资的僧人正常毕业需要26年，很多人进去根本就毕不了业一辈子就过去了。
寺庙的本意就是大学。
僧人首先是人，这基本就是伪命题了。
酵母工坊对一线管理者进行三个维度（两显一隐）的职业素养构建。
显性维度一：具有管理者的十大素养。
显性维度二：具有领导力。
隐性维度：判断事情要理性思维“法理情”，处理事情要感性思维“情理法”。
三、一线管理者职业素养通用模型
借用冰山模型。
冰山上面：管理者十大素养+领导力。
冰山下面：理性思维+感性思维
一线管理者职业素养通用模型，简约但不简单。
大道至简，越简单越不容易做好。
比如睡觉，人人会睡觉，似乎天生就会，但真正符合生理科学的睡觉，很少有知道的，偶尔有知道的，但也做不好。
在管理上，知道，到会做，到做好，到做到极致，步步都是一个太平洋。
这个模型是一项管理者要拿结果的。
带着人做事情，就是一线管理者，但做事情的标准，中间也蕴含了做人的标准，就决定了团队的水准。
这个水准，是要到市场上考试的，考试的结果就是团队的亏盈。
四、通用模型解析
整体具备了这三种素养的一线管理者才可能拿到好结果。
其中的内核是具有领导力。
分别简析。
关于领导力。
一个人的领导力首先是，最终也是，自己领导自己的能力。
杰克·韦尔奇提出了领导力，给出了五部通关原则“以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心”。
韦尔奇的前提是，这个人已经是管理者了，如何增长、晋级自己的领导力。
这一理论前面加上自己领导自己能力的养成，就更完美了，不然他的这一理论显得基础不牢。
基础不牢，管理上就会有一天地动山摇。
如同竹子定律：四到五年扎根数百米，每年长高几厘米，但到了第五年每天长高三十厘米，晚上坐在旁边就能听到长高的速度，六周就能长到十五米。
安迪·格鲁夫是英特尔的创始人之一，也领导了英特尔走过了几度危机边缘的艰苦与光辉岁月，回首过往，书成“只有偏执狂才能生存”。
要具有“以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心”的领导力，先从学习、练习、践行领导自己开始，从领导自己的身体晋级到心理晋级到安放自己的灵魂，这一过程不是内卷，是内生，反人天性，需要偏执。
在领导力的养成、提升中，人要在“思考战略、带团队执行、激励人心拿结果、开发人力资本”四个象限中运动的，别人看到的就是领导力通关的“舞步曲”。
关于十大素养。
人们经常说三观。
职场的职业素养就是职场三观。
三观就是知识结构的区别，认知的区别，做管理就是要输入正确的管理理念，视己为人，视人为人。
这三观对不上，管理的团队、协同、集团作战如同无源之水、无本之木、缘木求鱼、水中捞月、望梅止渴、望洋兴叹，根本不可能。
职场职业素养三观的十大素养：以身作则；成人重于成事；
心要仁刀要钢；相马不如赛马；大胆任用；教学相长；拼劲全力释怀结果；复制过程；丑话当先；跟我上。
人的管理素养都是在职场中被虐待出来的，很扎心，但基本都是如此。
没有免费的午餐。
管理素养的晋级也是。
关于理性思维与感性思维。
做管理就是做决策。
从自己开始。
做什么，不做什么，标准是什么，做到什么程度，慢慢就有了体感，有了自己的IP。
这一过程就是不断的决策，不断策略，不断执行，且符合“三分战略，七分执行”，不断复盘，不断精进。
用最笨的办法，下最苦的功夫，不羡一万种腿法，聚焦，练习一种，终会所成。
这是平凡人做非凡事的心路。
如果天赋异禀，那就是非凡人了，有，大部人，绝大部分人不是。
理性思维就是判断事情的对错，合适还是不合适，判断的逻辑与依据就是自己能够理解的规则与目标的关系，要合乎法度，然后去梳理道理，然后才到情感层面，这是由里及表、由内往外、由本质到现象的过程。面对问题、面对困难、面对复杂的局面，心路“法理情”走一遍。
有了判断，有了取舍，有了选择，接下来就是面对人的感性思维了。
这里的感性思维不是凭直觉，而是做完判断之后如何审视自己的内心，如何把决定和相关的人处置好，走“情理法”路线。
情，就是共情，要能换位思考，己所不欲勿施于人，包括脸面，不是做戏，是共情，至少不至于掀桌子，辱骂吼叫，然后进行说理，没有共情说理是没用的，甚至说理的机会都不会有，最后才是法，说法。如果“情理法”的过程是十分钟，黄金分割时间一般是共情六分钟，说理三分钟，讲法两分钟。
管理就是知易行难。
从“法理情”到“情理法”中间只有一个“到”的距离，但很多人一辈子也走不过去。
需要练习，需要实践。
管理能力，从来不是学出来的，是知道之后习得的。
五、传大凤凰一线管理者职业素养通用模型应用之抛砖
一线管理者职业素养通用模型，说说不难。
学，可以简易。
但，习，就需要变易了。管理无定势，要在活管理中习得管理的能力，回头讲案例，复盘案例，那就是死管理了，过去式了，有用，但打折扣了，自己没有体感，永远抓不到精髓。如同，西医总是在通过解剖去证明中医说得脉络，死了就没有脉络了。
但在通用素质模型中，万变不离其中的，就是管理自己。
人，最终是要归于管理自己，无论做到多高的层级。
管理，从自己出发，最终回到自己。
山中之贼易攻，心中之贼难破。
人最终修炼的还是自己的内心，是为管理自己的不易。
管理七剑，也是七种能力，可以分为一剑加六剑，第一剑的职业素养要像和尚念经一样，一刻不能忘，自己“闻味道，照镜子，揪头发”，日日复盘，“三好一改进”，日日精进。另外六剑，可以分层、分时，结合实际，阶段性要求。[/cp]
一线管理者职业素养通用模型
一、酵母一线管理者
一线管理者一般是基层管理者。
在酵母的定义里面，一线管理者就是带着人拿结果的就是一线管理者。
一线管理者是个动态词。
管理层级越低一线管理者的职能越稳定，比如基层管理者，像城市区域经理、车间班组长、施工队长等等，只要开工，就要履行一项管理者的职能，拿结果。
管理层级越高，一线管理者的职能越具有跳跃性、时段性、周期性，比如总经理、副总经理、大区总监等，当组织副职开会时、做创新项目负责人时、召集专题会议时等等，就是一线管理者，要在一定的时间带着具体的人，实现既定的开会目标、项目进度，拿结果，而其它时间就不在是一线管理者。
一线管理者可以是职务很高的管理者，比如董事长、总经理，但董事长、总经理在一个具体的组织中不会是基层管理者，而基层管理者基本就是一线管理者。
二、一线管理者职业素养
职业素养是个筐，什么东西都可以往里装。
只有你想不到的，没有你装不进去的。
如同学生阶段的素质教育，如果不界定，基本就是伪命题，看遍360度，度度都是素质，度度都需要教育。
职业素养也一样，如果用充分列举法，可以理解一个人应该具备的职业素养可以有成千上万个，每一个都可以分出高中低三档，约等于伪命题了。
现在有资料可查的世界上最难毕业的大学是曾经的雍和宫藏传格鲁派佛教，具有天资的僧人正常毕业需要26年，很多人进去根本就毕不了业一辈子就过去了。
寺庙的本意就是大学。
僧人首先是人，这基本就是伪命题了。
酵母工坊对一线管理者进行三个维度（两显一隐）的职业素养构建。
显性维度一：具有管理者的十大素养。
显性维度二：具有领导力。
隐性维度：判断事情要理性思维“法理情”，处理事情要感性思维“情理法”。
三、一线管理者职业素养通用模型
借用冰山模型。
冰山上面：管理者十大素养+领导力。
冰山下面：理性思维+感性思维
一线管理者职业素养通用模型，简约但不简单。
大道至简，越简单越不容易做好。
比如睡觉，人人会睡觉，似乎天生就会，但真正符合生理科学的睡觉，很少有知道的，偶尔有知道的，但也做不好。
在管理上，知道，到会做，到做好，到做到极致，步步都是一个太平洋。
这个模型是一项管理者要拿结果的。
带着人做事情，就是一线管理者，但做事情的标准，中间也蕴含了做人的标准，就决定了团队的水准。
这个水准，是要到市场上考试的，考试的结果就是团队的亏盈。
四、通用模型解析
整体具备了这三种素养的一线管理者才可能拿到好结果。
其中的内核是具有领导力。
分别简析。
关于领导力。
一个人的领导力首先是，最终也是，自己领导自己的能力。
杰克·韦尔奇提出了领导力，给出了五部通关原则“以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心”。
韦尔奇的前提是，这个人已经是管理者了，如何增长、晋级自己的领导力。
这一理论前面加上自己领导自己能力的养成，就更完美了，不然他的这一理论显得基础不牢。
基础不牢，管理上就会有一天地动山摇。
如同竹子定律：四到五年扎根数百米，每年长高几厘米，但到了第五年每天长高三十厘米，晚上坐在旁边就能听到长高的速度，六周就能长到十五米。
安迪·格鲁夫是英特尔的创始人之一，也领导了英特尔走过了几度危机边缘的艰苦与光辉岁月，回首过往，书成“只有偏执狂才能生存”。
要具有“以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心”的领导力，先从学习、练习、践行领导自己开始，从领导自己的身体晋级到心理晋级到安放自己的灵魂，这一过程不是内卷，是内生，反人天性，需要偏执。
在领导力的养成、提升中，人要在“思考战略、带团队执行、激励人心拿结果、开发人力资本”四个象限中运动的，别人看到的就是领导力通关的“舞步曲”。
关于十大素养。
人们经常说三观。
职场的职业素养就是职场三观。
三观就是知识结构的区别，认知的区别，做管理就是要输入正确的管理理念，视己为人，视人为人。
这三观对不上，管理的团队、协同、集团作战如同无源之水、无本之木、缘木求鱼、水中捞月、望梅止渴、望洋兴叹，根本不可能。
职场职业素养三观的十大素养：以身作则；成人重于成事；
心要仁刀要钢；相马不如赛马；大胆任用；教学相长；拼劲全力释怀结果；复制过程；丑话当先；跟我上。
人的管理素养都是在职场中被虐待出来的，很扎心，但基本都是如此。
没有免费的午餐。
管理素养的晋级也是。
关于理性思维与感性思维。
做管理就是做决策。
从自己开始。
做什么，不做什么，标准是什么，做到什么程度，慢慢就有了体感，有了自己的IP。
这一过程就是不断的决策，不断策略，不断执行，且符合“三分战略，七分执行”，不断复盘，不断精进。
用最笨的办法，下最苦的功夫，不羡一万种腿法，聚焦，练习一种，终会所成。
这是平凡人做非凡事的心路。
如果天赋异禀，那就是非凡人了，有，大部人，绝大部分人不是。
理性思维就是判断事情的对错，合适还是不合适，判断的逻辑与依据就是自己能够理解的规则与目标的关系，要合乎法度，然后去梳理道理，然后才到情感层面，这是由里及表、由内往外、由本质到现象的过程。面对问题、面对困难、面对复杂的局面，心路“法理情”走一遍。
有了判断，有了取舍，有了选择，接下来就是面对人的感性思维了。
这里的感性思维不是凭直觉，而是做完判断之后如何审视自己的内心，如何把决定和相关的人处置好，走“情理法”路线。
情，就是共情，要能换位思考，己所不欲勿施于人，包括脸面，不是做戏，是共情，至少不至于掀桌子，辱骂吼叫，然后进行说理，没有共情说理是没用的，甚至说理的机会都不会有，最后才是法，说法。如果“情理法”的过程是十分钟，黄金分割时间一般是共情六分钟，说理三分钟，讲法两分钟。
管理就是知易行难。
从“法理情”到“情理法”中间只有一个“到”的距离，但很多人一辈子也走不过去。
需要练习，需要实践。
管理能力，从来不是学出来的，是知道之后习得的。
五、传大凤凰一线管理者职业素养通用模型应用之抛砖
一线管理者职业素养通用模型，说说不难。
学，可以简易。
但，习，就需要变易了。管理无定势，要在活管理中习得管理的能力，回头讲案例，复盘案例，那就是死管理了，过去式了，有用，但打折扣了，自己没有体感，永远抓不到精髓。如同，西医总是在通过解剖去证明中医说得脉络，死了就没有脉络了。
但在通用素质模型中，万变不离其中的，就是管理自己。
人，最终是要归于管理自己，无论做到多高的层级。
管理，从自己出发，最终回到自己。
山中之贼易攻，心中之贼难破。
人最终修炼的还是自己的内心，是为管理自己的不易。
管理七剑，也是七种能力，可以分为一剑加六剑，第一剑的职业素养要像和尚念经一样，一刻不能忘，自己“闻味道，照镜子，揪头发”，日日复盘，“三好一改进”，日日精进。另外六剑，可以分层、分时，结合实际，阶段性要求。[/cp]
追过程之追关键指标＿补在线营销业务漏斗
[cp]20220525管理七（三）剑听课笔记之二十六
追过程之追关键指标-补在线营销业务漏斗
一、AIPL模型-阿里巴巴三大营销模型之一
1、AIPL模型
AIPL模型指的是来源于美国的一个营销模型。
A、I、P、L分别是Awareness认知、Interest兴趣、Purchase购买、Loyalty忠诚，是用户从看到你→点你→产生兴趣→购买的过程。
从客户的角度看，AIPL就是从认知→兴趣→购买→忠诚的过程。
从商家的角度去看，对应的就是从展现→点击→收藏加购货比→成交→复购或者转介绍的过程。
AIPL模型可以帮助商家通过不同的付费工具，匹配不同的场景，加上溢价和创意，分别匹配不同的策略，满足不同阶段的客户需求。
2、如何使用AIPL模型
AIPL模型是首次实现品牌人群资产定量化、链路化运营。
“品牌人群资产”很重要，比如可口可乐的传奇总裁罗伯特伍德鲁夫说：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。罗伯特的底气是可口可乐品牌有强大的消费者人群资产，就是那些听过可口可乐的人、喝过的人、一年买很多次的人。
AIPL模型是一个可以把品牌在阿里系的人群资产定量化运营的模型，这也是支撑它全域营销概念落地的关键一环。
怎么量化？就是把人群分为四类：
A（Awareness），品牌认知人群，包括被品牌广告触达和品类词搜索的人；
I（Interest），品牌兴趣人群，包括广告点击、浏览品牌/店铺主页、参与品牌互动、浏览产品详情页、品牌词搜索、领取试用、订阅/关注/入会、加购收藏的人；
P（Purchase），品牌购买人群，指购买过品牌商品的人；
L（Loyalty），品牌忠诚人群，包括复购、评论、分享的人。品牌所有AIPL资产数据都可以被存在数据银行（Data Bank）中，靠的是用户在阿里体系那个共通的身份（UNI-ID）。
链路化运营简而言之就是，对于所处链路中不同位置的人群，品牌采用对应的沟通内容和渠道，最终的目的累积人群资产，并实现链路高效流转。
3、具体怎么执行AIPL模型
首先，需要通过数据银行账号分析：品牌当前的“A-I-P-L”人群资产存在什么问题？
比如是相对于竞品“A人群”量太少了、或者“I人群”到“P人群”流转率太低了、亦或者品牌旗舰店自身的“A-I-P-L”人群占比相对于其他C店（一般指淘宝个人店铺）、经销店太少了……
然后，就可以针对链路中具体问题采用对用的解决策略了。
比如：针对“A人群”量太少这个问题，除了在站内可以通过“一夜霸屏”资源投放品牌广告外，还可以整合品牌市场部的资源来做投放拉新。
再比如：针对链路中“I人群”到“P人群”流转率太低的问题，说明店铺目前缺少销售转化机制，做法是先把“I人群”根据标签分成不同的群组，有的可能是对促销折扣敏感，那就可以通过钻展给他们推送店铺折扣信息来做收割；而有的是通过明星活动拉进来的，那或许可以通过一些明星周边货品来吸引他们做下一步的购买动作。
二、酵母领教在线营销业务漏斗
1、在线营销业务漏斗
2、分析与解读
从感知开始打广告，或者种草，别人搜索要让别人知道商家的存在。
在内容电商（淘宝京东时代），流量主要靠广告排名，排在前面，广告就能来。
现在兴趣电商（比如抖音），更多客户喜不喜欢商家这个东西，要先把兴趣种下去，所以叫兴趣电商（隐形消费）。
比如你有个新的产品，先要在小红书种草；种完草以后要找一大堆达人代言；代言时这些人就会编故事，吸引他的粉丝；然后开始卖产品；等到这个产品品牌出来以后，他们一般都会去京东、淘宝上一个官方店；官方店上完以后，变成一个名牌；变成一个名牌以后，他又会铺线下。
典型AIPL模式。
销售路径跟To B完全相反。
在线营销是这个链。
3、内容运营矩阵
比如做内容运营。
内容运营是层层引流，这是兴趣电商核心，就是要做内容的。现在你花再多的钱，如果内容不行，就吸引不来精准的客户，不能吸引来精准的客户，那就不一定能够产生交易，就不一定能产生转换。
Cherry领教到内容，内容如何做，打了老板课的广告，没讲。
三、内容运营案例
1、案例背景
2、分析与解读
1）漏斗拆解
拆解出关键KPI，销售线索、拜访量、认筹（转化率）。
2）销售线索
销售线索哪里来？
老客户盘活，在线营销做起来。
拜访，做Marketing，集中到现场，现场认筹是很重要的KPI。
客户线索、拜访量、认筹（转化率）这三个词是地产行业的关键指标，KPI。
KPI转成了管理报表，是过程管理报表。
四、结语
酵母马步工坊的管理七剑是酵母的利润款产品。
利润款产品内容与爆款产品对于用户的需求在方向上是一致的，但比爆款产品距离解决实际问题的距离又近了一些。
但对于需求方来说，需要解决的问题不是一个点的问题，也不是一个线、面的问题，往往是一个体的问题。
而越是线、面、体的问题越是组织亟需解决的核心问题，而这些问题在酵母的产品矩阵中是要到品牌款产品（咨询系列）才能领教、咨询、跟踪、辅导解决的，对应的产品价位的数量级也就上去了。
是选择爆款，还是利润款，还是品牌款，是要根据实际算账的。
因为组织的终极目的是要通过不同的产品对应的能力要在组织中长出来，也就是人的成长。
这也是学习型组织的终极目的了。
换算。[/cp]
追过程之追关键指标-补在线营销业务漏斗
一、AIPL模型-阿里巴巴三大营销模型之一
1、AIPL模型
AIPL模型指的是来源于美国的一个营销模型。
A、I、P、L分别是Awareness认知、Interest兴趣、Purchase购买、Loyalty忠诚，是用户从看到你→点你→产生兴趣→购买的过程。
从客户的角度看，AIPL就是从认知→兴趣→购买→忠诚的过程。
从商家的角度去看，对应的就是从展现→点击→收藏加购货比→成交→复购或者转介绍的过程。
AIPL模型可以帮助商家通过不同的付费工具，匹配不同的场景，加上溢价和创意，分别匹配不同的策略，满足不同阶段的客户需求。
2、如何使用AIPL模型
AIPL模型是首次实现品牌人群资产定量化、链路化运营。
“品牌人群资产”很重要，比如可口可乐的传奇总裁罗伯特伍德鲁夫说：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。罗伯特的底气是可口可乐品牌有强大的消费者人群资产，就是那些听过可口可乐的人、喝过的人、一年买很多次的人。
AIPL模型是一个可以把品牌在阿里系的人群资产定量化运营的模型，这也是支撑它全域营销概念落地的关键一环。
怎么量化？就是把人群分为四类：
A（Awareness），品牌认知人群，包括被品牌广告触达和品类词搜索的人；
I（Interest），品牌兴趣人群，包括广告点击、浏览品牌/店铺主页、参与品牌互动、浏览产品详情页、品牌词搜索、领取试用、订阅/关注/入会、加购收藏的人；
P（Purchase），品牌购买人群，指购买过品牌商品的人；
L（Loyalty），品牌忠诚人群，包括复购、评论、分享的人。品牌所有AIPL资产数据都可以被存在数据银行（Data Bank）中，靠的是用户在阿里体系那个共通的身份（UNI-ID）。
链路化运营简而言之就是，对于所处链路中不同位置的人群，品牌采用对应的沟通内容和渠道，最终的目的累积人群资产，并实现链路高效流转。
3、具体怎么执行AIPL模型
首先，需要通过数据银行账号分析：品牌当前的“A-I-P-L”人群资产存在什么问题？
比如是相对于竞品“A人群”量太少了、或者“I人群”到“P人群”流转率太低了、亦或者品牌旗舰店自身的“A-I-P-L”人群占比相对于其他C店（一般指淘宝个人店铺）、经销店太少了……
然后，就可以针对链路中具体问题采用对用的解决策略了。
比如：针对“A人群”量太少这个问题，除了在站内可以通过“一夜霸屏”资源投放品牌广告外，还可以整合品牌市场部的资源来做投放拉新。
再比如：针对链路中“I人群”到“P人群”流转率太低的问题，说明店铺目前缺少销售转化机制，做法是先把“I人群”根据标签分成不同的群组，有的可能是对促销折扣敏感，那就可以通过钻展给他们推送店铺折扣信息来做收割；而有的是通过明星活动拉进来的，那或许可以通过一些明星周边货品来吸引他们做下一步的购买动作。
二、酵母领教在线营销业务漏斗
1、在线营销业务漏斗
2、分析与解读
从感知开始打广告，或者种草，别人搜索要让别人知道商家的存在。
在内容电商（淘宝京东时代），流量主要靠广告排名，排在前面，广告就能来。
现在兴趣电商（比如抖音），更多客户喜不喜欢商家这个东西，要先把兴趣种下去，所以叫兴趣电商（隐形消费）。
比如你有个新的产品，先要在小红书种草；种完草以后要找一大堆达人代言；代言时这些人就会编故事，吸引他的粉丝；然后开始卖产品；等到这个产品品牌出来以后，他们一般都会去京东、淘宝上一个官方店；官方店上完以后，变成一个名牌；变成一个名牌以后，他又会铺线下。
典型AIPL模式。
销售路径跟To B完全相反。
在线营销是这个链。
3、内容运营矩阵
比如做内容运营。
内容运营是层层引流，这是兴趣电商核心，就是要做内容的。现在你花再多的钱，如果内容不行，就吸引不来精准的客户，不能吸引来精准的客户，那就不一定能够产生交易，就不一定能产生转换。
Cherry领教到内容，内容如何做，打了老板课的广告，没讲。
三、内容运营案例
1、案例背景
2、分析与解读
1）漏斗拆解
拆解出关键KPI，销售线索、拜访量、认筹（转化率）。
2）销售线索
销售线索哪里来？
老客户盘活，在线营销做起来。
拜访，做Marketing，集中到现场，现场认筹是很重要的KPI。
客户线索、拜访量、认筹（转化率）这三个词是地产行业的关键指标，KPI。
KPI转成了管理报表，是过程管理报表。
四、结语
酵母马步工坊的管理七剑是酵母的利润款产品。
利润款产品内容与爆款产品对于用户的需求在方向上是一致的，但比爆款产品距离解决实际问题的距离又近了一些。
但对于需求方来说，需要解决的问题不是一个点的问题，也不是一个线、面的问题，往往是一个体的问题。
而越是线、面、体的问题越是组织亟需解决的核心问题，而这些问题在酵母的产品矩阵中是要到品牌款产品（咨询系列）才能领教、咨询、跟踪、辅导解决的，对应的产品价位的数量级也就上去了。
是选择爆款，还是利润款，还是品牌款，是要根据实际算账的。
因为组织的终极目的是要通过不同的产品对应的能力要在组织中长出来，也就是人的成长。
这也是学习型组织的终极目的了。
换算。[/cp]
本文标题: 管理七剑读后感(管理七剑之建团队:带团队就是带人心)
本文地址: http://www.lzmy123.com/duhougan/371978.html
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