《大野耐一的现场管理》大野耐一认为，现实中我们存在着很多错误的观念和认识，大概有一半左右，同时他认为，知识越是丰富的人，错觉的问题可能会越严重。...
《大野耐一的现场管理》
为了破除这些错觉，必须改变人们的思维方式，若是不改变无论是公司的高级管理者还是一线员工，就会停留在原来的意识、观念和示范课，不可能探索出做好工作的新方法。
大野耐一在这本书中，列举了很多由于错觉造成的问题。
工人们以为批量处理要比一个一个做效率高很多，且成本会更低，所以不愿意改变，恰恰相反的是批量作业导致了低效率。
再一个人们害怕机会损失，认为“没有钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，害怕产生重大的损失。然而，错失的赚钱机会并不会给企业带来实质性的损失，实际损失却可能对企业造成严重的不利影响。
书中他举例说到一个生产线有三道工序，生产一件产品工序一需要1分钟，工序二需要2分钟，工序三需要1分钟，也就是说如果工序一花费一小时生产出来60个零件，此时工序二只能生产30个。通常情况了为了效率更高，成本更低，人们不管工序二能生产多少，工序一会一直按60个生产。大野耐一认为这是一种错觉，不应该追求这种局部效率。另外，公司应该提倡限量经营，即在市场需求不大，需要减产、减量的时候，尽可能地降低需求量成本，例如市场需求10000台，却非要生产15000台，就不是限量经营，因为即使生产出来的这15000台，最终也只能卖出去10000台，剩下的5000台积压在仓库中，落满灰尘，这样生产15000台的成本不可能比生产10000台还低。就是在明知道销售不出去的情况，若仍然提高效率，尽可能多地生产，不是高效率而是一种资源浪费。关于效率在作业方面提到，生产现场的管理者和监督者很重要的工作就是要能够区分哪些动作是无效率的，哪些动作是与工作无关的，例如通过机器切割来改变原材料的外形，现场作业人员在机器的滑槽里堆满了东西，还洋洋得意地说都五层了还没有倒塌，显然这就是无效率的工作。而问题的关键在于，必须有人去告诉他们不可以这样做，而这是管理者的工作。这点的提法和泰勒在《科学管理原理》中说的一样。
“在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。”
所谓的合理化是指“做的事情应该合情合理，不会让人感到惊讶”，也就是要合乎道理，完全的合理化应该使人感觉到一切者简单易行、顺理成章，如果现实合理化应该没有半成品库存（大野耐一认为，半成品库存是一种极大浪费，还不如原材料，因为原材料随着市场价格的波动可以处理或者是生产成产品，而半成品库存若是市场没有需求，就只能报废了），若是实现合理化当只需要一个零件时就不应该生产两个。大野耐一提到，若是到一家工厂参观，如果感觉特别新鲜，事实上没有什么不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑没有参观价值的地方，可能才进行的最顺利，才是合理化做的最好的地方。
就是能够让现有的设备更好地发挥作用，所以改善的首先不是购买设备，而是寻找最佳的工作方法。最佳的工作方法来源于对实践的总结提练，来源于通过科学地方法制订出标准的作业，关于标准作业的制订大野提到。一是“标准”应该在尽可能地多操作几次之后，取其中最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作（泰勒的科学管理原理也是这么讲的）；二是标准作业不能躺在床上完成，必须源于对生产现场的观察；三是故意制定一些有问题的标准作业，以激发员工追求改善的意愿。大野认为在制订标准作业时没有必要追求“十全十美”，追求最好，只需要将现状记录下来，先做起来，再不断持续改善，制定“有问题”的标准作业也是为了激发现场员工积极性，让他们能够主动参与进来，破除这是“他人的决定”，以及随即产生的一种被迫的感觉，自己制定的规则自己遵守，每个人都有决定的权力。最后，切记不要把标准作业当成最佳工作方法，它只是为了达成改善目标的一个基准而已，所谓标准只是一个暂时的决定，只要比现在的状况好就是改善，标准还要不断地加以修改才行。
“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”。这句话中提到三个必要，必要的产品、必要的时间、必要的数量，前提条件是要在最低的成本之下。那么是不是“成本最低”是丰田生产方式的首要目标呢？显然不是，大野认为如果把”成本最低“当成目标可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题，但同样需要抱的信念是，无论做到什么程度，总是存在可以继续改进的地方（我想这也是强调成本的最主要的原因，就是让员工抱有一种可以一直改进的理念）。联系到前面提到的限量经营，其实都在强调在一定的生产数量之下追求最低成本，如果忽视了限量因素，顽固地认为必须通过增产来降低成本，或者认为既然员工人数已经是这些了，人工成本已经支付，生产100个还不如生产200个，都不是真正意义上的丰田生产方式。
很薄的一本小册子，一百多页，其中并没有讲到太多技术和工具层面的东西，像5S、看板管理也仅仅是一带而过，大野试图通过这本书告诉我们的是一些观念，试图培养一种正确的思维方式，一种习惯，从而让我们发觉并认识到日常工作中的一些错觉。那么如何才能够认识到这些错误呢，我认为书中其实给出了大野的办法。
一是，勇于承认自己的错误，犯了错就要说出来，要像孔子说的那样“君子豹变”，要怀着谦虚的胸襟。
二是，为了让生产一线的作业者能够意识到这些错觉问题的存在，应该让他们多做各种尝试。
三是，要眼见为实，不能只相信别人说的，要亲自去做，去证实，实践过后，亲眼见到了结果，才会意识到”原来如此，真的是我错了“。
读丰田管理模式有感
看完一本名著后，大家心中一定有很多感想，不妨坐下来好好写写读后感吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，以下是我为大家整理的读丰田管理模式有感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
读丰田管理模式有感 篇1一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
读丰田管理模式有感 篇2如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！
丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，
读丰田管理模式有感 篇3认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。
我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！
读丰田管理模式有感 篇4丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的'最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5)“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
听大野耐一讲精益真髓
在发展先进制造业成为国家首要战略的背景下，精益化工作作为先进制造与现代服务业深度融合的基本基础，得到官产学界的空前重视，新的国际竞争格局和经济贸易格局，使中国的管理科学水平推升事业面临前所未有的大好局面。
但是，精益化推进工作的实际状况怎么样呢？在精益化与智能化的融合上实际进展情况又如何呢？一半是海水一般是火焰。风生水起、获得很大成果的企业很多；事倍功半、效果不如人意的企业也很多。
工作展开不理想的原因有哪些？有很多。总体上，道的原因大于术的原因。时至今日，在对精益化的根本认知上，大面积的认识误区仍然存在，就像淤泥堵住了清流，亟待梳理。
精益生产方式・精益管理方式源于日本的丰田生产方式。我们对丰田生产方式的发明创造者大野耐一的生前讲话精心整理，把大野耐一阐述丰田生产方式的核心本意、限量生产、零库存、标准作业、效率、管理等几个关键认知的内容梳理成文，以飨诸位精益朋友。大野耐一的精辟论述，令人醍醐灌顶，同时如明镜一般映照出很多企业在认知上的误区和问题的结症。正本清源，深刻理解大野耐一阐述的精益生产方式的根底指导思想，对当下推进先进制造具有重大的积极意义。
大野耐一谈丰田生产方式的核心本意是
“能卖出去”
丰田生产方式最根本的思考方式是：要开发出一种仅在能卖出去的时候、按照能卖出去的量、尽可能低成本的生产出能卖出去的产品的方法，只有这样企业才能在激烈的竞争中生存下去。一说起丰田生产方式，大家就会讲到个位数换产或者看板等这些名词，好像是使用了看板，就是丰田生产方式，好像是换产时间非常短了，就是在做丰田生产方式。这些想法是错误的！应该是先有需求或者说是先有必要性，有了“能卖出去”这个需求和必要性之后，进一步开发出各种工具，其结果是出现了看板这种生产方式。必须是这样去理解。那么，对能卖出去的产品怎么理解？说简单也简单，能卖出去的产品，就是顾客会购买的产品。一个产品它的质量再好，有再好的性能，价格也可以很低廉，但如果没有顾客购买，那它就不是能卖出去的产品。如果抱着一种早晚会卖出去的心态毫无紧张感的话，那么企业也不知道能坚持到什么时候。所以一定要生产能卖出去的产品。
我们要生产的各种产品，通常都是要经过多道工序的。比方说以机加工为例，在第一工序先预打孔，在第二工序通过中心孔对某一位置进行切削，到了第三道工序，再利用钻床进行打孔，或者使用车床测出某一个面，这样有很多道工序。刚才举的例子，在第一工序开中心孔，相对花费时间比较短就可以打好孔，第二道工序，利用车床对一个面进行切削，这项工作相对花的时间就要长一些。这种情况之下，在一工序和二工序的车床之间，就必须有一个产品；如果有两个，那就又太多了；如果一个也没有，车床本来加工的时间就长，完成之后想做下一个的时候，没有产品过来，这是不行的，绝对必要的中间在制品，是一定需要的，如果没有的话，现场到处都会出现问题，比如设备就会出现等待，也就是可动率就会降低，又有可能是人就会出现在那里空手等待的情况。后工序所需要的产品，或者说后工序要领取的产品，这就是能够卖出去的产品。因此“1个”肯定是能够卖得出去的产品，是必须要生产出来放在那里的。但是，打中心孔的工序作业很快，相对而言第二工序做得比较慢，第二工序加工一个件的时间，一工序的预打孔可以做三件，如果说就因为一工序干得快，所以在第一和第二工序之间有三个中间在制品，这就是生产过量了。就只需要一个，因为后工序的机床，一次就只能加工一个，你那里有三个，不就是生产出来了两个卖不出去的产品吗？同样的道理，在第二工序和第三工序之间，三工序和四工序之间，在各个工序之间必须要有一个在制品。
我们所说的能卖出去的产品，广义上来讲就是后工序所领取掉的产品。在丰田，后工序就是顾客。最终的顾客当然是消费者了，对于生产零部件的工厂来说，汽车组装厂就是他的客户顾客；作为机加工车间，它就是对材料进行加工的锻造和铸造工序的顾客，是这样一种思路。无论在大的工序之间，还是在小的工序之间，说到底工序之间都是互为买卖关系的。因此二工序的人拿走了一件产品，并把它放到二工序开始加工，这就是卖出去了一件产品。刚才讲有三件的时候，其余的两个产品就剩下了，也就是说生产出了卖不出去的产品。因此我们强调，仅按照“能卖出去”的量生产能卖出去的产品。并且，还必须要在对的时间点生产出来，错过了时间点就没有意义了。一定要结合相应的时间点，正好在能卖出去的时候把产品生产出来。要实现这种生产方式，必须彻底改变工作思路，必须对以往的工作方式进行巨大的革新。
我以前到各家公司去看，留下的印象都是一工序和二工序之间堆积如山，二工序和三工序之间的在制品也有五六个。这种现象非常多见的。为什么明知道卖不出去还要生产出来？因为设备有足够的能力，或者因为工人自己做出来了等等，各种理由都有。大家一起去思考如何实现低成本的仅按照能卖出去的量，生产能卖出去的产品的各种工作方法，这是丰田生产方式的本意！以我的名字出版的丰田生产方式的书，里边写的也都是过去我们做过的事情。是不是按照书里边写的去做，就是丰田生产方式了？如果时代变了，那么思考方式也需要跟着改变，核心是思考怎么做才能让前道工序的人知道这个产品是卖出去了还是没有卖出去。
大野耐一谈限量生产
大家都说丰田生产方式非常好，但是如果只从提升效率这一点来看丰田生产方式的话，是远远不够的，要从限量生产来看丰田生产方式。无论如何去提高效率，生产出来的如果是卖不出去的产品，公司会怎么样？只能是公司越来越穷。这一点是我们必须要记住的。限量生产，就是只生产定量的产品，就是只生产能卖出去的量的产品。大家必须要确立这样一种限量生产的体制。是限量不是减量，因为既有可能量增加时是限量生产，也有可能是量减少时限量生产，又或者即使是量不增也不减，这种情况之下也需要限量生产。能卖出去的量是100个的话，我们的工作就是如何以更低的成本仅仅生产100个。单纯的从计算结果来看，用相同的人数相同的时间生产出120个的话，感觉似乎是生产120个成本会更低，但从限量生产的角度来看的话，生产120个是个非常严重的错误！只有从限量生产的角度出发去思考怎样改变工作方式，以更低的成本进行产品制造，并且每个现场的所有的人一起去思考，一起去实践。这是产生一些新的方式方法的源泉。可能对于某一种产品来讲，通过缩短换产时间就可以实现这一目的，只是单独的做个位数换产，生产效率就可以得到大幅度的提升。但这只是一个结果，如果目的不明确的话，不论是换产时间缩短了几分钟还是几秒钟，这对公司的业绩是毫无贡献的，大家所做的其实都是徒劳的工作！
大野耐一谈零库存
丰田生产方式是零库存，这个是经常听到的声音。我曾经去过一家公司，真的是连必要的在制品也没有，他们说这是零库存，是没有在制品的生产运转。这其实是一个很大的错误！因为肯定是需要有一个绝对必要量的，无论是库存还是中间在制品，都需要一个绝对的必要量；尤其是中间在制品，一定有一个必要量。针对这个必要量，不多不少，才叫无库存、无中间在制品。几乎没有一种情况是绝对为零才好的。进行流动化生产，就需要在流动的过程中有一个绝对必要量的中间在制品。但是很多企业在这个环节出现很大的误区。比如有的企业五点钟下班，每天都进行盘点，设备上都清空，这种做法绝对会造成巨大的损失。
大野耐一谈标准作业
让部下去做、让部下遵守的最好的办法，就是制定出标准作业，让部下按照标准作业去做。监督者必须要成为一旦员工没有按照标准作业去进行操作就能进行阻止的人。只要是来到自己的班组，本班组就有这样的标准作业。工作必须按照这种顺序展开，否则就不能算是在工作。标准作业的制定者必须都是一线的监督者。如果监督者不亲自去进行示范，那么也不会有人跟随着去做。因此标准作业必须是监督者本人亲自制定的。理想状态的标准作业是不可取的，因为过于理想状态的话就无法再进行改善了。说得极端一点，标准作业最好就是制定出比较差的！如果制定出比较差的无法遵守的标准作业，那么被要求按照这个标准作业操作的员工，马上就会抱怨，说不干了。有抱怨就会涌现出改善提案。标准作业如果过于接近理想状态，员工往往很难照做。让部下去做的过程当中，他们提出意见说难做，说做不了，有抱怨，那么就会有提案，有进一步改善的想法出现，改善了之后让提出者第一个去做，因为是自己提出的提案，所以哪怕有些勉强可能也会照做。或者新来的员工没有遵守标准作业，他就会觉得我提出的标准作业那个人没有遵守，他会提醒对方，这样一来标准就会逐渐得到遵守。
大野耐一谈效率
关于以尽量低的成本制造产品，拿现场举例来说，比如以前是10名员工，一天生产100个产品，然后效率提高了，现在10名员工一天可以生产120个产品了。如果能够卖出去的就只是100个，这时候最重要的是只生产100个。有人认为能生产120个了，是效率提高了，单个的成本也会降低很多，其实这完完全全是一种浪费！并且往往生产中会出现只能卖出去80个的情况。在这个时候，要做的工作，是想办法如何能以更低的成本生产出80个。如果不能这样，结果就会是虽然所有人都在拼命努力的工作，但是公司却越来越穷。反正下个月总能卖出去的，或者说今天虽然没用，但明天总会有用的，如果总抱着这种想法不断的去生产，而且还不断的去提高所谓的效率，越生产越多，结果是连存放的空间位置都没有了，还必须建新的仓库去存放中间品或者是成品，这样企业能不越来越穷吗？
大野耐一谈管理
管理这个词，我个人甚至认为，是不是来源于骑马？管理，也就是控制掌控。没骑过马的人只能是被马驮着，即便是骑在了马背上，马也不会去他想去的地方，只会去马自己想去的地方。对于会骑马的人来说，就可以让马带着他去他想去的地方，而不是马想去的地方。同样的一匹马，如果骑马的人没有掌控它的能力，也只能是听之任之，马想进马房就进马房，马想去哪里就去哪里，骑马的人就只是紧紧贴在马背上，这种骑法不能算是骑马！对于会骑马的人来说，情况就大不相同了，去自己想去的地方，甚至在比较着急的时候可以抽上几鞭子更快的到达想去的地方。这些可以通过鞭子让马跑得更快的人，在马想要擅自去马想去的地方的时候，也能够拉紧缰绳进行控制。就像工厂里生产线的例子，一工序能力富余，多生产出来很多产品，这时的监督层如果做不到阻止继续生产的话，等到了需要增量生产的时候，员工也不会听从他的指挥，这不正像是那种只能抱紧马脖子无计可施的骑马人吗？这样的监督层要求员工去生产的时候，员工只会找各种理由说生产不出来，相反的，不该生产的时候又不能够阻止，结果就导致中间在制品大量积压，或者成品的数量不断增多。这样的现场监督人员，他的管理能力为零！最近的赛马的做法是这样的，骑手和驯马师是分开的，分别是不同的人。过去都是骑马的人，按照自己的意愿亲自去培育和训练马，也就是说管理和监督是同一个人。现在一些中小企业仍然是管理人员和监督人员由同一个人担任。但是随着企业规模的扩大，管理和监督逐渐分开，就像赛马一样，驯马师只负责调教马，让马能赢得比赛，骑手只负责骑马，赢得比赛获取奖金，两者是分工进行的，企业内分别出现了监督层和管理层，这个监督层是最为重要的。我们总说管理，但为了进行管理，首先对方要处于被管理的状态才行。监督者要培养自己的部下，把他们培养成能够按照自己的意志去行动的人。可能是因为语言表达的原因，一说到让别人去做，就会产生不好的感觉。所以有些监督者就会以此为借口，让部下完全按照自己的想法去做。但是作为监督者，如果在自己的工作思路里没有让部下按照自己的意志去生产、或者让部下去遵守的这样一种意识，那么这样的现场最终也不可能成为受自己意志掌控的现场，会在不知不觉中就产品堆积如山。
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精益思想读后感
当品味完一本著作后，你心中有什么感想呢？这时就有必须要写一篇读后感了！你想好怎么写读后感了吗？下面是我整理的精益思想读后感范文（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
精益思想读后感1在《精益思想》中，詹姆斯沃麦克详细地阐述了精益思想的内涵，并教我们如何去做，其实从古至今，所有有所成就的人都在用这种思想来创造价值，所谓的大道相通也许就是这样吧？不过精益思想把古人的思想细化到工业生产中去了，仅此而已。但是人的智力并不没有高到可以把这样的思想随心所欲地应用出来，所以在做学术研究的人中出现像他一样为人们领路的人，就很值得人们学习了。
“如何去创造价值？”每一个要为生存努力的人都要思考这样一个问题。就像人们要问自己“人活着的意义是什么？”一样。要想知道如何去创造价值，首先要认识价值。世界上，人们的价值取向各不相同，有的人追求物质财富，有的人更喜欢精神财富，多数人两者都要只是这个多一点那个少一点而已。然而价值对人来说，首先是物质上的，有了物质才有可能讲求精神，马克思的唯物主义应该就是这个意思吧？然而感觉或者说精神对人的意义或许更大。如果没有精神上的追求，人还能叫人吗？这或许就是唯心主义的认识吧？市场经济，无所谓唯物或唯心，这不是它在乎的，它在乎的是价格。价格在市场经济中，在现在的大多数国家，都代表着价值。一次肯德基二十几块，一杯可口可乐两块五，一双耐克五六百，一平米万科的房子一万五，一块舒肤佳三块九，一辆桑塔纳十万，一本书二三十块，一场电影上百块，一堂课几千块，一个发明可能值几千万……
精益思想读后感2精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等；精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。丰田生产方式被称为精益生产的代表者。
《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
和浪费针锋相对的精益思想：（浪费），专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。
第一、需要纠正的错误；
第二、生产了无需求的产品；
第三、因此造成的库存和积压；
第四、不必要的工序；
第五、员工的盲目走动；
第六、货物从一地到另一地的盲目搬运；
第七、由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；
第八、以及商品和服务不能满足客户需求；
定义顾客的价值
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义肯定会被曲解。
综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。
定义价值流程即识别价值流
价值流使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务、或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。确定每件产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流使精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的.、错综复杂的浪费。
精益思想读后感3是第二遍读《精益思想》，我想在将来我还会读第三遍第四遍。
同样是一本好书，不同的人读会有不同的收获。读《精益思想》这本书，最好具备企业管理、特别是生产管理的一些基础知识。因为精益思想是从TPS发展而来，而TPS正是基于生产管理的一套管理理念。一个对生产管理懂一些的人在看这本书的时候，就会发现，精益以及六西格玛的很多理念和方法其实就是对一些传统管理的升级。
企业管理这门科学和其他科学一样是在不断传承中成长起来的。如果你是没有此前的基础知识，最好先选读《生产管理学》等一些知识书籍阅读。
好了，如果你是一个对企业管理理论特别是生产管理理论熟悉的读者，那么恭喜你，精益思想就是代表最新的企业管理成果的理论着作，它代表了企业管理的最新和最高的水平。
精益思想读后感4这已经是我第二次读了《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在20xx年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。
斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差；日本公司的团队性好，但技术沉淀浅；美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。
因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
精益思想读后感5这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得.德鲁克并驾齐驱。因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例_精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，精益思想读书笔记因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。
好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。
丰田生产方式读后感
没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。
如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在2008年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。
这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩;但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。
二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。
不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具：TWI，对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。
今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。
那么我们如何自强?百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨?我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天!
丰田生产方式读后感【二】《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。
丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。
工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。
为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?
作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。
象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。
丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。
在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。
目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。
丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
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