此书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

西尔斯百货公司：我们成功的运用了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我在此郑重地向企业界推荐卡普兰和诺顿的思想，它可用来管理愿景沟通和战略执行，从而推动企业朝着新的方向发展。 ——理察·奎因（Richard T.Quinn）西尔斯百货公司（Sears，Roebuck，and Company）质量副总裁

美孚：平衡计分卡已经成为研讨公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来，我们期待它能够使公司更加紧密的聚焦于公司的战略目标上。 ——R.J.麦库尔（R.J .McCool）美孚石油公司（Mobil）美洲营销和炼油分部执行副总裁

哈佛商学院：卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。 ——克里斯·阿吉瑞斯（Chris Agyris）哈佛商学院教授

信诺财产和伤亡保险公司：运用平衡计分卡来管理公司从通才型向顶尖专业型保险公司的转型。平衡计分卡帮助我们明晰公司的战略，从而使公司的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。 ——杰拉德·艾索姆（Gerald A.Isom）信诺财产和伤亡保险公司（CIGNA Property＆Casualty）总裁

目录

推荐序、译校序、译序

作者序

第一章信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争、传统财务会计模式、平衡计分卡、本章小结

第二章企业为什么需要平衡计分卡

财务衡量、平衡计分卡、把数个计分卡指标同单独一项战略相联系、财务指标应当被废弃吗、四个层面足够了吗、平衡计分卡的组织单位、是战略定位还是核心竞争力与能力导向、本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性、第一部分衡量企业战略

第三章财务层面

将财务目标连结到业务单位战略、风险管理、财务层面的战略主题、风险管理目标和指标、本章小结
细分市场、凯尼恩：直接销售给大众市场、石水公司：直接销售给个别客户、先锋石油公司：间接销售给大众市场、时间、质量和价格、本章小结、本章附录：客户满意度的驱动因素

第五章内部业务流程层面

内部业务流程价值链、内部业务流程层面的实例、本章小结、本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量

第六章学习与成长层面

员工能力、衡量员工的核心指标群、学习与成长的特定驱动因素、员工的技术再造、信息系统能力、激励、授权和协作、缺乏衡量指标、作为替代者的衡量指标、本章小结

第七章把平衡计分卡指标与战略连结

把平衡计分卡指标与战略相连结、战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标、好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标、本章小结
业务单位战略和公司战略、总公司的主题和作用、合资企业与战略联盟、职能部门：共享总公司资源、政府机构与非营利组织、本章小结、第二部分管理企业战略
第九章上下一致战略协同

沟通与教育计划、与董事会和外部股东进行沟通、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩、与奖金制度挂钩、本章小结

第十章目标值、资源分配、行动方案与预算

制定挑战性目标值、确定战略行动方案、本章小结

第十一章反馈与战略学习流程

从命令与控制到战略学习、走向战略学习流程、共享的战略架构、战略反馈

团队解决问题、本章小结

第十二章实施平衡计分卡管理方案

推出平衡计分卡方案、动力：动员企业 、建立一体化的管理系统、注意：知易行难

平衡计分卡战略管理系统、本章小结：化战略为行动

附录建立平衡计分卡、确定平衡计分卡目标、平衡计分卡的主角、建立平衡计分卡：流程

实施时间表、本章小结

词汇表

译者小传

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

BSC平衡计分卡是什么东西？个人理解就是组织内部的分权，我们知道，老板是分配权利的，平衡计分卡不是一张卡，而是分层次的卡，从高层到中层到底层都有。换句话说，你如果是这个企业的一个清洁工，也给你一张平衡计分卡：例如说你要做到使你的客户（客户就是工人）满意，清洁工的成长指标也需要制定好……，然后考核她。

但是，对这个企业董事长来说，肯定也有一个平衡计分卡，比如财务维度指标有一个投资回报率“超过行业标准”，对“员工的素质要优化等等”、“流程的效率要达到优化等等”、“客户要满意”这些都要考核董事长，董事长拿着这个平衡计分卡，不到几天就要辞职。

为什么？因为你按照这个考核董事长，董事长也有压力，他肯定做不到。所以在平衡计分卡里，老板和基层员工是平等的。你要拿到高薪你就要达到平衡计分卡的要求。当四个维度要并行着地时，到时候，一项都达不到！

所以，BSC就属于“眉毛胡子一把抓”的管理模式。竟然还有人创新说四个维度不够，能不能有五个维度。维度越多，投入越多；投入越多，损耗越多，能达到的效益就越低。

所以在平衡计分卡存在的分权、运行着力、战略评估等很多问题，搞到后来就好像“四马分尸”一样。

卡普兰本人在国家会计学院讲座时，有人就问了：你的平衡计分卡怎么不好用？在企业里并没有达到效果。卡普兰说：我的平衡计分卡是一个精密的“飞行仪”，你没有驾驭技巧的话，你不知道罗盘怎么操作，没有考出驾照，到后来，都要坠毁。所以不是我工具不好，而是你们没有这个水平驾驭。这显然是一个推托之词！

但是我们为什么说平衡计分卡是高大上的东西，是管理会计的主流呢？讲的不客气一点，没有人会说“我是笨蛋”。如果不理解的东西，而大家都说好的话，我也不能站在队伍的对立面，否则有人说我脑子不行，就像“皇帝的新装”童话一样，大人不会像小孩子一样直言不讳的说“皇帝没有穿衣服”。

我们当然不会、不能、也没有资格教你如何成为管理大师。　我们要说的实际上是大师们怎么把理念创造出来、传播出去的。我们要说的实际上是大师们怎么把理念创造出来、传播出去的。近5年来，许多管理大师在中国引发流行，从彼得?德鲁克到杰克?韦尔奇，从迈克尔?波特到菲利普?科特勒，各种理念也被广泛传播，从三字经式的ERP、CRM到基业长青、执行等等，也出现几个貌似大师的本土管理理念倡导者各类商业媒体在流行管理理念的传播中推波助澜。这篇文章的绝大部分读者相信都是管理理念的消费者，所以我要说的实际上是大师们是怎么把理念创造出来、传播出去的。了解大师们是怎么做的，有助于我们更精明地消费：买什么不买什么，什么时候愿意被广告吸引什么时候拒绝那些说辞，我们怎样把那些理念在自己所服务的公司中推行下去。为什么要破除管理神话？只有破除心中对错之分的神话，我们才能看到，管理理念是一层一层累积出来的。不断涌现的、宣称彻底颠覆以前理念的管理时尚容易让人产生极具误导性的比喻:一个波浪冲刷过海岸之后，又被下一个海浪替代。实际上，管理理念不是海浪，而是一个又一个海浪冲刷过后沉积下来的东西。破除这个神话，我们才能看清管理大师，学会正确应用他们创造的理念。管理大师做什么？管理大师的出身有很多类，大概可以分为这样四种：学术明星、管理实践者、咨询顾问和新闻媒体出身的人士。营销大师科特勒、战略大师波特都是学术明星，韦尔奇是企业管理者，汤姆?彼得斯、大前研一是咨询顾问，新闻媒体出身的大师不多，知识管理的倡导者、《哈佛商业评论》现任主编斯图尔特是比较知名的一个。首先，管理大师们与企业交往，或者从事研究，或者提供咨询服务，或者是作为媒体人士去报道他们的故事，或者就在企业中从事管理工作。一位学术界的大师这样谈到他如何在与企业的交往中完善理念：把理念讲给他们听，看他们的反应，听他们的意见，使我能够挑选出最切题、最可能成功的理念。我不会声称自己是理念的原创者。我是理念的解说者和推广者。平衡计分卡是近年来被广泛应用的一个管理技术，它最早是由模拟器件公司的质量经理阿特?施奈德曼这位中层管理者创造出来的，哈佛大学的罗伯特?卡普兰教授等发现它、完善它，并推动了它的传播。第三，他们必须通过出席各种各样的会议、发表演讲来向外界传达信息，现在他们有时还不得不利用电视那样一个无法深入探讨问题的媒介去宣扬其理念。对管理大师来说，演讲非常重要，这是因为口头交流是管理者从事工作的方式，有人说，管理是一个有声的世界，人们以亲身交往而不是书面往来的方式进行着教学、帮助和劝说工作。管理理念为什么会流行？为什么一些管理理念会流行，而有些又不会流行？概括地说，流行的管理理念一定是符合时宜、符合当时的需要，被读者注意到，以能激发读者兴趣的方式陈述等等。胡克金斯基提到的一点特别有意思，当代管理理念需要能被大部分人读懂，而不只是那些身居高位的管理者，这是因为，管理理念的一个重要功能是为管理做法提供合法性理由。并且，有的时候管理者直接说效果不好，或者不适合自己说，通过大师的口能起到更好的效果。流行的管理理念一定是乐观的，尽管有时候悲观的看法是正确的，但只有那些说只要去试试，每个人都能成为赢家的理念才会被最多的人接受，因为没有人爱听坏消息。只有那些强调人基本上是好的、聪明的等乐观的管理理念才能够流行，而那些认为人是残酷、自私的观点，尽管或许也有道理，但它们的提出者绝对不可能成为管理大师。彼得斯的《追求卓越》通常被认为是第一个真正流行的管理理念，他们传达的最主要信息是：人们不必向外国学习什么管理经验，最成功的人中许多是美国土生土长的。实际上，在1980年代美国面临日本的竞争时，最早也非常深入的研究是帕斯卡尔和阿索斯做的，但他们只是遭人憎恨，因为他们的研究是追究美国管理的失败和错误，推崇日本式管理，建议美国公司学习日本经验。一般来说，流行的管理理念都是因为它能满足消费者的需求。尽管管理一般被认为是实用科学，能帮助管理者完成任务。但是，只要我们仔细看看什么在流行就会明白，管理理念的消费者的需求除了完成任务之外还有很多。比如说，管理大师的理论能够增强管理者对自己决策的信心，那些理论让管理者得到能消除焦虑的可预见性。在管理出现的最初几十年，管理还没有成为受人尊重的职业，因而流行的管理理念是确立管理的合法性，但在之后，流行的管理理念大多以这样的面貌出现:它们非常接近管理者自己的经验和信仰，以至于他们认为这些就是他们自己的。那些最流行的管理理念，还有一个特点，就是它们能够被极度地简化，它们能够被浓缩到一张幻灯片里面去，能够被简化(有时候是曲解)成一句口号式的结论。迈克尔?波特进行产业分析的五力模型(行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力)能被如此广泛接受，与它的形式有很大的关系。对试图实践理念的人来说，这种简化或许能够使我们方便地应用它，但如果我们深入思考简化背后的微妙信息，就无法真正有效地应用它们。管理工作的本质使得我们需要流行管理理念，流行管理理念背后庞大的市场机会又使得它们能在需要时就被推送到我们面前。不过，要能够利用这些理念背后的智慧，我们需要深入地了解自己的需求和它们的特点，否则我们买的可能尽是些不需要或错误的管理理念。我们始终要记得，我们是管理理念的消费者，我们在买东西的时候需要理性地判断和选择。管理智库：我们的角色：成为理念实践者如果只是在一波又一波管理理念潮流中赶时髦，最好的情况是我们获得心理上的满足，最坏的情况是用管理理念把公司搞垮。经过上面的这些讨论，我们或许已经意识到，并不存在纯粹的、绝对的管理理念，那些流行的管理理念尤其受到各种因素的影响。并且，即便是一个好的管理理念，它也不一定适用于你的企业。管理理念在外部流行，要在企业内发生作用，还有一个群体至关重要，达文波特敏锐地发现了把理念变成现实的理念实践者这个群体，这个群体就是我们。理念实践者这个群体的工作是这样的：他们首先扫描并找到适合企业情况的理念，一般来说，他们是综合各种理念，对它们进行修改以适应本企业的需要。然后，要让理念在企业内被接受，他们必须对理念进行包装，尽管管理理念在外部已经经过了一轮包装，但要让企业内部的人接受，还需要进一步处理。只有在这三个方面取得成功，理念实践者才能着手去做把理念变成现实的工作。有的时候，这些在企业里面被成功实施的理念还可以被总结、提炼，拿到外部去出售与分享，这是理念实践者的重要职能之一。

《平安心语》读后感
看到马明哲的新书《平安心语》，吓了一跳，定价59元，疯了吧？第一感觉就是，靠，马明哲的身价贵也就罢了，书价也这么贵！今天拿到这本书，初读一番，发现是值得的，至少在保险行业混的人是要读一读的。对平安的兴趣源于平安大学，但对平安的仰慕则源于几次保险行业的同行聚会，那阵势，几乎每次聚会都更像是一次平安校友会，而且每个人回忆起平安岁月，俨然一幅“忆军营，思战友”的样子。这对于一家企业来说，是了不起的！一直认为检验一家企业的企业文化是否过硬，有两个指标，一个是在职的员工是否愿意将身边最优秀、最亲密的好友推荐给这个企业，第二个是离职的员工对这家企业发自内心的评价。这家企业在我这个外人看来，都具备了。真正能够基业长青的企业，不仅意味着自身各项经营指标的稳步健康上涨，还意味着它是一家人才工厂式的企业。平安做到了！君不见哪家保险企业没有平安员工的身影？说平安是保险业的黄埔军校，一点也不过份，更绝的是，在同等的条件下，平安人的身价要比其他企业的员工高了很多，这至少说明了一点：平安员工的市场价值得到了承认，企业在发展壮大的同时，对员工自身的价值增殖和学习成长也起到了重要作用。
《平安心语》里讲到了企业文化、经营战略、人力资源管理等诸多管理话题，都是很质朴的语言，读来读去，核心其实还是要回归管理基本面，回到管理世界的原点去思考企业问题。每个句子都有其背后深层的思维逻辑，这是我喜欢的！有许多保险公司的制度、流程、习俗看上去和平安没有什么区别，比如晨会，比如绩效排名，比如所谓的企业文化大纲，比如一些规章制度。但盲目的拿来套用，忘记了管理的原点在哪儿，其结果往往是对自身企业文化和雇主品牌的伤害。比如这本书说到的“强制排名”这四个字，一字百万元。强制排名和721计划来源于GE的活力曲线，许多企业也有这个东西，但中国企业对于西方管理理念的误读往往来源于三个方面，要么陷入工具崇拜，要么不屑于顾，要么瞎编乱造，改得面目全非。比如平衡计分卡在中国的水土不服，其实根本上就是上面三条所致！任何管理工具，如果没有经过文化审计，没有管理思维的升华，没有合理的制度作为管理工具的支撑，没有对中层管理者的人性道德和权力约束，管理的技术性工具必将堕落为公司的政治性工具。一旦沦落至此，对企业、对人才的隐性伤害是无尽的。创新能力的本义首先在于模仿能力，但模仿决不是拿来主义，模仿决不意味着盲目套用！在这方面，阿里巴巴是值得学习的，它的许多管理工具的确源于西方的理念，比如六脉神剑价值观考核和宝洁的PVP价值观考核思路相似，比如人力资源政委制度其实是把人力资源的角色定位为业务合作伙伴，等等，似乎总能找到国外管理理念的影子，其精妙处在于，形不似神却似！