《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。下面我收集整理了《阿米巴经营》读后感，欢迎阅读参考！

　　 第一：《阿米巴经营》读后感

　　阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我认为部门众多；非多元化；生产链条长的企业可以尝试使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴随的企业的成长而贯彻下去的。

　　我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识，还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。

　　阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。

　　 第二：《阿米巴经营》读后感

　　人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。

　　京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的`难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。

　　 第三：《阿米巴经营》读后感

　　近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。

　　在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。

　　 第四：《阿米巴经营》读后感

　　阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。

　　在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化，实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织？在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织（SBU）是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。

　　 第五：《阿米巴经营》读后感

　　阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点：结合市场确立部门成本核算制度；将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

　　成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

　　看完一本名著后，从中我们收获新的思想，不能光会读哦，写一篇读后感吧。现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是我整理的《阿米巴经营》读后感范文精选，欢迎阅读与收藏。

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇1

　　我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书——《阿米巴经营》。

　　《阿米巴经营》——这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。

　　全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。

　　阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇2

　　阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。

　　马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的：

　　1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。

　　2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。

　　3、每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。

　　就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。

　　不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？”然后我就说：“我打算跟一辈子。”其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！

　　所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇3

　　前段时间读了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。

　　阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是改变方能适应；二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家分享一下。

　　阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。

　　 1、什么是阿米巴模式

　　阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

　　 2、阿米巴管理模式目的

　　1）确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。

　　2）阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。

　　3）培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩承担经营责任。

　　4）实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

　　阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇4

　　久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

　　试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的'，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

　　管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

　　在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

　　实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

　　其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

　　有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇5

　　“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一（另一个是京瓷会计学），是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

　　阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。

　　要实施阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场；为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

　　具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

　　体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇6

　　先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。

　　阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

　　书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。

　　最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。

　　《阿米巴经营》读后感范文精选篇7

　　最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。

　　全员参与提高效率：

　　阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性；让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始了一场雄伟的事业。

　　众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟。

　　每名员工都是经营的主角：

　　阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

　　对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会发展的越来越强大，越来越美好！

《阿米巴经营》读后感

　　之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》，虽然非常地认同它的观点，但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中，它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实，其实几本书翻来覆去讲上好几遍的，就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

　　刚看完书的时候，心里还蛮有些迷茫，不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候，结合着对精益、丰田生产方式的理解，再跟自己的一些知识连通一番，突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义，毕竟只是书面了解的知识而已，没有实践，不敢妄言。

　　其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话，近来还有所谓“内部创业者”概念的流行，其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低，均能够心系企业，关注其日常行为对整体经营绩效的影响，从而上下贯通，万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得好的效果。”，因为它是以经营哲学为基础的，而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念，追求达到其境界，而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营，也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的：

　　“确立与市场挂钩的部门核算制度”：公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。

　　“培养具有经营者意识的人才”：根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

　　“实现全体员工共同参与经营”：全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。

　　那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件：(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程，要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态，而不是有一个组织结构之后就一成不变。

　　和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推，在每个阿米巴之间确定售价，也即由每一道工序向下一道工序销售其产品，并结算，而结算价格由市场价格倒推，避免各部门之间恶意结算，而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益，所以要提拔有实力的人来当领导，

在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张，然后做出公正的裁决，而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”，也即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

　　如其所言“领导就是阿米巴的经营者”，由于阿米巴经营是自由度较高的组织体，也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题，组织扩张的时候，如果没有足够的人才去运作阿米巴时，该如何?答案是党领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，另外也不能任命即了事，要有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。

　　阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况，就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发，设置合理的机构来履行职务，而不是人云亦云，别的企业有什么部门，我也要设置什么部门。

　　在阿米巴之外，还设有经营管理部门，它是一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门，必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下：

　　确保阿米巴经营正常运转的基础建设：包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转，还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中，最重要的是必须明确规章的意义和目的，参考标准如下：①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。

　　经营信息的准确性和及时的反馈：所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。

　　公司资产的健全管理：按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额，使其保持统一和平衡。

　　和TOC相似，阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。)，而是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，所以他们有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事，能够自觉地提升各自的实力。

　　而这一切得以实现的核心，在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位)，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中，是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生，也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘，而盲目扩张，导致员工整体能力低下，部门交付能力堪忧。在其情况下，各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力，提高生产能力，从而最终提高“单位时间核算”，也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量。更牛叉的部分在于，它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展，月末核算是每天发生的各种细小数据的累积，因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据，而后每天掌握准确的也即数据，从而时刻把握计划的进展情况，这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率，通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式，从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标，

并以相同的标准和规则运作。由此，不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然，经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的.业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。

　　京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础，其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质，回归经营的原理原则，对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识，而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点：

　　一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来，杜绝只有票据或只有物资的流动;

　　双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系;

　　完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”，京瓷决不允许有这样的想法。

　　肌肉型经营原则：肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体质，也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”，也就是“在需要的时候，按所需数量购买必需物品”的思路;

　　提高核算原则：为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要，只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心，努力提高自己部门的核算，才能够提高公司整体的核算状况;

　　现金本位原则：现金本位经营就是指聚焦“资金流动”，开展单纯的经营，回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此作出正确的经营判断;

　　玻璃般透明的经营原则：必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营，要让全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

　　贯彻单位时间核算制度时，为了如实地反映各阿米巴的经营，关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素：要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。

　　掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩，有三个机制：

　　①定单生产方式：稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似)，基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益，销售部门的收入就是手续费，从制造获取佣金，将其看做是公司内部的规则，在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向;

　　②库存销售方式：销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定每个流通阶段的示范价格，决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格，在此方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品，库存管理是销售的责任，追求销售经费最小化;

　　③公司内部购销：与对外交易相同，在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时，统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据，以这种形式进行购销。重要的是，

即使在公司内部，也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费，考虑每一件产品的核算，在公司内部形成市场活力。

　　此书的第五章是“打造激情四射的集体”。

　　首先是要制定年度计划(Master Plan)，作为月度计划的基础，它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划，并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况，从而凝聚所有人的力量到同一个目标，有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。

　　支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点：

　　定价为经营之本：领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价;

　　实施定价与降低成本的联动：领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法，而且，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法;

　　为应对市场变化，领导的使命感不可或缺：要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感;

　　用将来进行式看待能力：坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战，通过大家竭尽全力的努力来取得成功，降低成本，那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高;

　　事业的可持续性：经营就必须基于长期观点来加以开展;

　　销售部门与制造部门携手发展：它们隶属于同一个公司，是同舟共济的命运共同体，所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务，就不可能使客户满意;

　　不断从事制造性的工作：时刻思考“以往的方法是否有效”，时刻谋求更好的方法;

　　确立具体的目标：制定具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少;

　　强化每一个阿米巴组织：京瓷从未有如下的想法，也即一个阿米巴的核算滑坡能够被其他阿米巴出色的核算也即所弥补;

　　具备“为公司整体”的意识：只有一个部门业绩优秀，而整个公司却衰弱，这是毫无意义的;

　　领导必须身先士卒，不能完全放权给现场：员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

　　另外，是如何培养领导。即便缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为领导，负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感，组织的成员在于领导一起努力实现自身目标的过程中，也会逐步提高经营者的意识，所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系;通过会议上的发言来端正思想，“争取在某日之前完成”的回答说明你胃自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的，所以在会议上，经营干部在准确地掌握各部门的情况，讨论今后应该如何推进事业的同时，必须对领导的想法进行指导和教育;树立远大目标，每天全力以赴，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法;共享事业的意义和判断标准，公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。

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　　阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。下面是我为你整理了“阿米巴经营读后感范文”，希望能帮助到您。

　　阿米巴经营读后感范文（1）

　　我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。

　　传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

　　由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

　　阿米巴经营读后感范文（2）

　　结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们新风部也是如此，我利用新年假期，拜读了稻盛和夫《人为什么活着》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

　　看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我也不由得结合起新风部的经营状况。寻找可借鉴和结合的地方。新风部作为一个独立于厂区的新部门，按照稻盛先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：

　　1、阿米巴必须是一个独立核算单位。

　　2、阿米巴是一个独立完成业务的单位。

　　3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。

　　新风部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。在新风部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：

　　（1）建立独立核算制度；目前新风部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，新风部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章中介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让新风的财务数据化，公开化。

　　（2）作为已经运行了一年的新部门，无论是我们的自我反省还是日常工作中都反映出了部门不团结的极大问题。阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。"哲学共有"，共同的经营价值观和哲学。即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。阿米巴里所有人必须有这样共同的价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。

　　（3）我们企业一直将开源节流作为日常行为准则，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献。这就需要我们想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。

　　学习阿米巴经营，绝非照抄形式也不是移花接木更不是形而上学。要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。由于阅读的时间有限，我的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。

　　《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。

　　文化的部份是最难学习和模仿的。公司想要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是塑造企业经营者的人格魅力。

　　阿米巴经营读后感范文（3）

　　阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我认为部门众多；非多元化；生产链条长的企业可以尝试使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴随的企业的成长而贯彻下去的。

　　我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识，还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。

　　阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。

　　阿米巴经营读后感范文（4）

　　首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了《活法》事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻阅此书已送故人！

　　读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的'使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献？"

　　阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。

　　 一、阿米巴经营大致有以下三个目的

　　1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。

　　为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。

　　2、培养具有经营意识的人才。

　　培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。

　　3、实现全员共同参与。

　　全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。

　　对于"Master plan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"Master plan"的原动力，只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉："Master plan"才能真正成为全体员工的共同目标。

　　企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！

　　 二、支撑阿米巴经营的经营哲学

　　阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。

　　1、定价及经营

　　销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值基础上，决定价格。

　　2、定价与降本的联动

　　在定价的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低质量！

　　3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺

　　经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。

　　4、能力要用将来进行时

　　以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真！抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。

　　5、追求事业的持续性

　　6、销售与制造（产品）共同发展

　　销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同发展。

　　7、不断从事创造性的工作

　　在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改进，在意识中不断进取！

　　8、设定目标

　　根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。

　　9、每个阿米巴（部门）都要做强

　　通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。

　　10、具备"公司整体"意识

　　每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈使命感。

　　把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！

　　阿米巴经营读后感范文（5）

　　《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。

　　长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

　　通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

　　一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直；要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观；要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，

　　而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

　　管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

　　稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

　　阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经

　　营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

　　综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。