管理学读后感，认真读完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。你想知道读后感怎么写吗？下面是我...
管理学读后感
以前对于管理学，只觉得是一种抽象的概念。但自从读了管理学这本书，才觉得其实管理学与我们的生活息息相关。
首先我先说一下这本书。它分了六篇，第一篇是概论，他详细介绍了管理的定义，职能，性质，对象及方法等。让我们对管理以及管理学有了大致的定位，也让我们觉得有机会学习和研究管理学是我们的幸运，应为他将伴随我们一生。
后五篇，分别是按照管理的五大职能具体来介绍的。第一篇是决策，把它放在第一的位置足见他的重要性。虽然书中讲的决策大部分是与企业有关的，但是我觉得他对于我们生活中的决策也有指导性的意义。就如书中所说的'决策由自然和社会两种属性。关于决策给我影响最深的就是决策的方法。集体决策方法中有头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术三种方法，其实这三种方法也是叫我们学习知识的三种方法。头脑风暴法创造了一种畅所欲言，自由思考的氛围。再解决问题的时候，我们用这种方法不仅能让我们勇敢的表达出我们创造性的想法，也能加快思维速度，提高语言表达能力。是我较为欣赏的一种方法。名义小组技术我觉得是一种完全激发潜能的方法，它要求你必须调动你全部的精力去为你的观点寻找证据，我觉得它必须建立在小组人员都有一些独特性想法的基础上。德尔菲技术换言之就是向老师或专业人员请教的方法。以上三种方法都可以成为我们有效的学习方法，值得借鉴。
第二篇讲的是组织，我觉得这一篇是在教我们认识企业的。它介绍了企业的管理方法，管理人员等，让我们充分认识他的运作及发展。其中最吸引我们的便是人员配备，它介绍了人员配备的任务，程序和原则，还有管理人员选聘的标准，程序和方法以及考评和培训。这些对于我们以后的就业有极大的意义，值得学习研究。
第三篇是领导，他介绍了作为一个领导者应该具备哪些素质，对于一个公司的重要性。也告诉我们如何成为一个优秀的领导者。
第四个是控制，这个词是与信息紧密相连的，信息是管理控制，乃至一切管理活动的前提。在生活中学会控制是一件非常了不起的事，当你掌握了生活中的最新信息时，就可以合理安排生活，让你的生活道路充满花香，生活的步伐有条不紊的延续下去。管理企业需要不断更新的最新信息，人生又何尝不是这样呢？
最后一个是创新，一个企业需要技术创新，制度创新，层级结构创新，文化创新等等。创新是一个企业永葆生机与活力的保证。而对于我们来说也需要创新，我们不能永远活在自己设定的生活模式中，而是要更随时代发展的脚步，不断完善自身，活出精彩。
虽然这本管理学书大部分是围绕管理企业展开的，但从对企业的管理中，我也领悟到要对自己的人生进行管理。只有这样才能使我们的人生多分充实，少份遗憾。
管理的实践读后感
细细品味一本名著后，相信大家的视野一定开拓了不少，是时候静下心来好好写写读后感了。那么读后感到底应该怎么写呢？以下是我整理的管理的实践读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
管理的实践读后感1月11日，被誉为当代管理之父的彼得德鲁克在走过95年的岁月后与世长辞。作为管理学这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。《管理的实践》是第一本将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。德鲁克指出：管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
全世界的管理者都应该该感谢这个人彼得。德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得。德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。这是通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇对德鲁克的评价。在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。这是比尔。盖茨对德鲁克的评价。安迪。格鲁夫这样评价德鲁克：德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。美国管理协会也给了他很高的赞誉：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得。德鲁克无疑是最伟大的发明家。一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出了伟大的贡献。可见，彼得。德鲁克的管理理念深深地影响了整个世界。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我的整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。
这本书书以管理企业、管理管理者、管理员工和工作三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了目标管理与自我控制的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其绩效为核心的整体观，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张责任的重要性与必要性。
《管理的实践》也是我看的第一本德鲁克著作，是德鲁克经典的一部著作，是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。我的管理思维也从他的这本书开始，这也许会影响我这一生。《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与务实。德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
德鲁克认为：企业的主要职能是营销和创新，作为营销经理，我深深认同这一点。一家企业，市场营销不仅仅应用于产品的销售阶段，而是贯穿于企业活动的始终。市场营销是价值的交换，创造顾客，为顾客创造和提供价值是营销人乃至整个企业义不容辞的责任。现如今，企业的生命周期很短，创新逐渐成为企业的瓶颈。如何在激烈的市场竞争中屹立不倒，如何提升品牌美誉度，提高品牌忠诚度都与企业创新密切相关。创新也不只是产品的创新，更是生产经营观念的创新，市场营销理念的创新，顾客服务态度的创新。认真研读德鲁克的《管理的实践》一书有助于帮助我们建立系统的思维，这不是像我这样仅读一遍就能获得的。该书以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。从德鲁克的书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权利，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。
德鲁克先生更能感染我的一点是他更具人情味。他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的`企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。现如今试问有谁还敢挺直腰板在世人面前说：中国制造没问题！就在搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器因为在使用充电器时可能出现漏电反应。仅仅是一句可能，apple公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责，这一事件让我心中一暖，可惜这温暖不是中国企业给我的。种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。
在《管理的实践》中，有一种新的思想是我们需要重视学习的，他说：公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活，这里同时包含了企业的社会责任。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。管理虽然是一门科学，却和传统科学有着明显不同管理没有标准答案。大师给我们的，也不是一份标准答案，而是一个知识系统，一种思维方式。其中还有很多的东西需要我慢慢的研读，品味其中的奥妙，吸取里面的精华。德鲁克不会给我们什么，我们自己想要的，需要我们自己去争取。
管理的实践读后感2我最初对管理的理解十分片面，我所能联想到的生活中有关“管理”的画面就是图书馆里管理员对书籍的整理、管理；超市经理给员工们分配任务，对他们的管理等等。在我看来，我所能联想到的生活中的“管理”不过是一些挑战性低，虽然琐碎复杂但是并不难解决的事情。
选课时，我看见了“中外管理经典案例解析”这门课。“管理”有哪些经典案例？中外“管理”有何异同？……我的好奇心使我选择了这门课，课上老师推荐给我们一本书，它书名是《管理的实践》。当我看完这本书后，不禁觉得自己简直是只“井底之蛙”，之前对“管理”的错误看法实在是肤浅甚至幼稚可笑。
《管理的实践》是彼得·德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，这是第一本将管理视为整体的管理书籍，开启了管理学发展史上的新时代。书中阐述的管理思想使读者们受益匪浅，许多名人对德鲁克的书籍都爱不释手。有人说“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》”。南京大学商学院赵曙明教授认为：现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、职业生涯管理、自我管理团队等，彼得·德鲁克对管理学的方方面面都有着卓越的贡献。
初读这本书，我对德鲁克的第一印象便是——他是一个脚踏实地、朴实的人。尽管德鲁克的思想具有无穷魅力，以及在文字上具有特有的天赋，但是他并不往这个“华丽”的方向发展，不打算以建立自己的理论体系，把概念、原理和方法结构化来支持自己的看法和主张。他认为，思想和观念合乎社会的需要，合乎人们的基本道德准则和直觉就够了。他不喜欢咬文嚼字、华丽浮夸的文字，不喜欢“作秀”地写文章。他追求思想的完整性，讲究表达上的准确性。想要深入解读德鲁克的著作，必须理解并运用他把握问题的方式，否则，我们很难跟上他的步伐，很难真正理解他的思想，很容易迷失在他那“随心所欲”的语言“迷宫”之中。
德鲁克主要强调实践，也就是我们所说的脚踏实地。路是人踩出来，而对于管理的解读，也是需要实践证明的。作为学生，我们也要始终把各个学科当作一种专业知识的来源，或当作多角度思考问题的工具，为自己“分析和解决现实问题”服务，而不是以一种麻木的、应付了事的态度去对待各个学科。德鲁克习惯于立足现实、展望未来。借用他的概念就是“使现实变得具有未来意义”。加上他涉猎广泛，尤其擅长于从实践中提炼概念，终其一生不断强化自己的思维规模，不断演绎发展自己的思想体系，可谓与时俱进。
德鲁克说过的最让我印象深刻的一句话是“管理者的价值在于贡献和承诺”。这让我想起了我爸爸的故事。
我爸爸经营着一家物流公司，而这家公司在十几年前险些“倒闭”，会议上，几位曾经忠心耿耿的老职员集体拿出辞呈，坚决表示要离开公司。而在他们离开的那段时间，公司可谓是“鸡飞狗跳”“杂乱无章”。公司内部频频出现问题，客户的投诉越来越多，有的客户甚至不再与爸爸的公司合作。那时候我才小学三年级，在房间里隐约听见爸爸和妈妈的谈话中有“公司倒闭”这四个字。我找了个机会偷偷问妈妈这件事，从妈妈的话中，我粗略知道了事情的经过。那几个老职员其实是当初和爸爸一起开公司的老朋友，爸爸投资公司的钱最多，所以爸爸便成了他们的上级。然而，爸爸并没有起到领导带头的作用，在公司整天无所事事，公司里的事情大大小小都是那几个老朋友在处理。爸爸还多次承诺过他们，公司年底会给他们高金额的分红，然而爸爸没有兑现过他的承诺，分红的金额并不是当初所承诺的那个金额，有时候甚至没有给他们分红。
久而久之，他们对爸爸越来越不信任，越来越不抱有希望，才造成了当初的局面。那时候我还小，只是片面地觉得，爸爸是因为说话不算数才气走那几个老职员的。如今看了这本书，我恍然大悟，这不仅仅是管理者承诺的问题，还是管理者贡献的问题。虽然那几位老职员的日常工资已经算是中高水平的了，足够让家里人过得非常滋润，这些年底分红对于他们来说可能也并没有特别在意。但是问题在于我爸爸屡次没有兑现他的承诺，这使得他们建立在我爸爸身上的信任坍塌。再来，我爸爸对于公司大大小小的事情连最基础的参与度都没有，更何况是书中所提到的管理者的参与度要高于被管理者了。管理者有失败的，有成功的。但不得不说，那时候的我爸爸根本没有资格当一个管理者，也不配称为一个管理者。真正的管理者，不管结果成功与否，这个管理者都是要有所贡献的，而且这贡献一定是巨大的。
然而，无私贡献就是好的管理者了吗？不是的，这里说的贡献是有度的而不是无限的。德鲁克在书里告诉我们：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也将得以实现；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。也就是说，管理者的贡献不能越界，不能让下属因为你的贡献而无法贡献，不能让下属没有实现自身价值的机会。
德鲁克对管理的另一个描述——管理就是承诺：承诺目标，承诺措施，承诺合作。承诺目标：对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标是一种形式，而因为管理者对于目标的反应，决定了员工承诺的水平，从而使得为实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果想要实现目标，管理者就需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达成绩效结果目标，以支持总目标的实现。承诺措施：对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。管理者所必须做出的努力就是找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理的结果也不会实现，有效性就会大打折扣。所以为达成绩效目标，员工与管理者需要对完成目标的方法措施达成共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成，这至关重要。承诺合作：对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。
这是一本值得我读上百遍的书，这本书让管理进入了真实的境界——解决问题，贡献价值。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。德鲁克先生对于管理者成效的解析，体现了管理的精髓，也让我们这些“肤浅”的旁观者心中对“管理”的理解发生了翻天覆地的变化。因为他的存在，整个管理的课题得以被解释，这是管理的精髓，也是企业生命的精髓。
管理的实践读后感3管理是什么?管理是一个有着多重目的机制，既管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作的企业行为。在彼得·德鲁克《管理的实践》一书中，我对管理管理者这一部分中被视为“管理哲学”的“目标管理和自我控制”感受最深。德鲁克指出：“企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标。”他还认为：“由于目标管理和自我控制可将企业的客观需求转变为个人的目标，所以能确保经营绩效。”管理者的重要任务就是将员工的个人目标引向组织目标。
目标管理的主要意义在于，我们能够以自我控制的管理来代替强制式的管理，管理者的工作动机不再是因为别人的命令或说服，而是因为他自身的任务必须到达这样的目标，这是一种发自内心的认同感和职责感，有着强烈的使命感及内驱力。管理者不再只是听命行事，而是自我决定必须这么做。我们在实际管理中常常不自觉地运用“压力”和“危机”进行管理，短期内也许会收到必须的效果，但压力消失后往往又会回到原先的状态，压力不是完成目标的根本方法。在迎接集团的各类检查中，酒店各级管理人员和员工如若没有从根本上认同集团的核心价值观和品牌文化，没有建立起共同的愿景和价值观，未能领悟到作为集团下属企业，各级管理者的工作任务理应到达集团标准要求等核心理念，那么迫于压力和危机的被动检查之后，必定又是老方一帖，工作无法实现实质性的突破。
笔者认为在实现从目标管理到自我控制的转变中，构建组织成员共同的价值观及共同愿景显得尤为重要，今后应加大这方面的培训宣贯力度。大家必须听过这样一个经典故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”显然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠“以一天的劳力换取合理的报酬”，但他不是管理者，也永远不会成为管理者;第二个石匠只关心自我的专业，强调和追求专业水准并把职能性工作本身当成目的，只关心自我的专业领域，没有根据部门对企业的贡献来评估自我的绩效，没有将企业看做一个整体，必然导致每个部门各自为政，致力扩张各自的势力范围，而不能建立公司的事业。所以，我们必须教导我们的员工，让每个人在做“砌砖”工作时都认识到自我是在为共同的愿景——“建造一座大教堂”而努力。我们应时刻牢记我们的工作是要为整体绩效负责，每个人都应坚持不懈地将共同目标作为自我努力的方向。每位管理者都应当根据企业的整体目标来制定自我明确的目标，并且必须在目标中列出所管辖单位应当到达的绩效、贡献。德鲁克说道：“管理者的目标
是为整体绩效负责。”即使领导者也概莫能外。正如柳传志所言：“领导者是一条线，团队成员是珍珠，线能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链。要想成为线，你就要坚韧、耐磨、承压、因势而变，将荣光献给团队”。
我认为做好目标管理和自我控制应做到如下几点：首先，有鉴于目前集团连锁化的快速发展现状，为了确保集团品牌文化的一致性，提议每年可在集团层面举办多期集团品牌文化推广资格认证班，下属企业选派培训经理参训，取得专项培训资格证书，并根据集团制定的品牌文化，推广统一教案和辅助音像图片资料进行常年性的培训宣传，确保集团的品牌文化和核心理念不走样，以此强化集团每位员工，尤其是新员工对集团品牌文化及共同目标的认同，直至自动自发地贯彻执行;其次，每位管理者的首要任务是对上级单位的目标需求有所贡献，以达成上级的目标，并据此计划和发展出自我的工作目标;其三，管理者对企业的职责。我们必须分析自我单位的任务，清楚界定需要采取哪些行动才能到达目标，结合个人利益与企业整体利益，上下通力合作;其四，对于下属管理者应负的职责。帮忙下属了解上级的要求并明确工作目标，最终达成目标。这就涉及到上对下的关系，我想“协助”将是最贴切的字眼，成为下属的“助手”。上级的职责是尽一切力量，激发每个人的创新思维，信任下属，帮忙他们达成目标。管理者要善于授权，充分信任下属，让他自动自主地开展工作，并勇于承担职责，管理者担当支持者、辅导员的主角。管理者的愿景不仅仅应
当向上看，视企业为整体，同样也应当向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责;最终，管理者自我控制。从自我控制的角度来说，德鲁克提出了可经过测评工具、正确使用报告、程序和表格等方式，并坚持在最低简化限度，以此提高工作成效。自我控制除了应掌握一种有效的方法外，还必须紧紧围绕目标管理，培育自我强有力的执行本事。
20xx年，上海浦西开元大酒店作为一家开业1年多的连锁酒店，为实行“目标管理与自我控制”的管理实践，全年度持续开展了“微笑礼仪，真情问候”活动。如何持续提高员工的服务热情度，让他们脸上始终能洋溢着热情笑的容，满怀工作活力，使客人能随时随地感受到全体员工“迎面而来”的真诚与热情，从而提高酒店核心竞争优势，是我对服务品质时常思考的问题。因为员工的微笑礼仪关乎客人的感受、评价及对酒店的第一印象，这些对一家新开的酒店尤为重要。这项工作看似简单，但要求全体员工长期坚持实为不易。作为集团的一家连锁酒店，还必须让员工内心领悟“三个石匠他们在做什么”的故事内涵，意识到自我是在为集团的共同愿景“建造一座大教堂”——成为国内一流的综合型连锁酒店集团，为弘扬开元集团“人性品质，真挚关爱”的核心价值理念及开元优质服务品牌而努力。在具体操作上，首先，有鉴于“品牌有形，文化是魂”，我们重视各类培训，尤其在新员工培训中加强有关开元集团品牌文化的培训宣传力度，要求人人掌握;其次，酒店中高层人员深入各部门、各班组进行此次活动的目标管理、岗位现场情景再现培训;再次，开展宾客参与的“微笑大使”评选，营造共同参与的互动氛围;最终，我们还开展“笑脸迎宾”
活动，经过全员佩戴“笑脸牌”，加强员工现场工作服务时的自我心理暗示作用，进行服务气氛的宣染与营造。胸前佩戴的笑脸牌，时时提示员工要加强自我控制与管理，遇见客人应像笑脸牌展示的那样，嘴角上扬，微笑迎宾，令客愉悦;同时，同事间触目可视的笑脸牌也给大家带来欢乐工作的好心境，共同营造良好的工作氛围。此项活动举措得到了宾客们的一致好评，为打造浦西开元大酒店“亲情贴心”的服务特色，体现集团“开元关怀”的服务精神而增光添彩。20xx年，酒店相继成为上海星空卫视台、浙江卫视台及东方卫台倾力打造的“中国好声音”、“中国达人秀”等重大娱乐节目活动的指定接待酒店;近日，酒店在第五届中国会议经济与会议酒店发展大会上荣获“20xx年度最贴心服务会议酒店“称号。我想这也许正是对目标管理与自我控制推动企业绩效提升这一管理实践的最好诠释。
管理大师德鲁克说：“管理是实践的艺术”，拜读他的经典著作《管理的实践》，我受益良多。我相信，行永远比知重要。如果能学以致用、知行合一，经过不断纠偏的管理实践，“摸着石头过河”地做，不断领悟，身体力行，我们必将会有更大的收获。
五项管理读后感
管理学书籍读后感
随便一本管理学书籍的读后感，800-1000字左右就行。。急谢谢、、、学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”
而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。
一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住……
从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱……
人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。
管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。
四、总结
以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。
这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。也算是我对《组织行为学》的体会吧！
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