世界是纷繁复杂的，很多事情我们虽然习以为常，但并不了解其真相，我们需要用一些理论来揭示事物运行的逻辑规律，推演命运发展的因果关系。

1.所谓战略，就是对未来的计划。而计划并不都称为战略。常常有人误解制定战略就是制订中期计划，其理由在于他们固执地认为“收集可靠的信息，并制订明确的计划”是成功的关键。

2.在旅行、资金使用等方面，计划极其重要。比如，旅行前是把时间用于制订计划还是用于别处，当然要看这场旅行在你人生中的重要性，但是如果以旅行本身为目的，不事先计划好飞机怎么换乘、入住哪家酒店就会很麻烦。

3.反之，为什么说制订旅行计划很重要呢？是因为很多选项是固定的，我们只需从中做出选择就可以了。飞机也好电车也罢都有时刻表，有多少能入住的酒店也都可以提前查到。旅游景点的营业时间或是休息日也都是固定的。在了解这些信息的基础上，决定怎样分配时间就是制订计划。当然，也有人喜欢那种没有计划的、说走就走的旅行。

4.但是，考虑战略时，固定不变的影响因素却少之又少。即使市场规模的变动幅度不大，技术水平、顾客需求、采购预算、竞争对手的战略也会发生变化，甚至还会面临新出现的竞争对手的挑战，永远不变的只有变化本身。在新兴市场国家，还需要随时应对可能出现的政策变化，以及由此导致的汇率波动等不确定因素。

5.竭尽全力收集“滞后”的信息，并基于那些信息制订的计划即使看起来很精致华丽，不也是在浪费时间吗？尽管如此，很多企业都会制订中期经营计划。当然，企业需要充分考虑增长率、成本等问题。精致华丽的电子表格中写着未来五年的销售额、利润、现金流量等指标，会给人一种离成功很近的错觉。计划本身就是对未来的一种预测，会随着时间的推移而改变，不可能一切都按计划进行。

6.实际上，在几十年前就有人对这样的中期经营计划或者说战略计划的价值提出了质疑。被称为IBM（国际商用机器公司）“铁骑救主”的郭士纳在担任麦肯锡企业顾问时曾指出，“中期经营计划宛如快餐，吃过之后觉得很饱，但是过了一会儿却不记得自己到底吃了什么”。

7.当然，我在后面也会提到计划并非毫无价值，但是究竟要投入多少成本与精力在制订计划上呢？尤其是组织中堪称优秀的企划人员，花费数月的时间美其名曰为“制订计划”，实际上是左右逢源于公司内部的政治斗争，这有意义吗？

8.从机会成本的角度看，制订经营计划（包括战略计划）时，必须注意以下几点。

第一，要重视发生单纯的机会成本的可能性。如果将原本用于制订计划的精力投入其他更重要的地方，或是适时中止制订计划而转向实施计划，或许会获得更优的信息、取得更好的结果。

第二，安心于计划制订。计划制订后完全没有精力付诸实施，或是误以为只要按部就班地执行计划就能取得成功。

第三，将计划“神化”。当环境发生变化或原有的计划已不能适应实际情况时，公司仍然要求员工按计划进行，最终导致制造商采取销售填塞渠道策略，“制造”销售额，甚至做假账以掩饰亏损。

第四，更有甚者，对计划之外的机会视而不见，因此产生机会成本。