《管理：使命、责任、实务（责任篇）》是一本由彼得·德鲁克著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：244，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《管理：使命、责任、实务（责任篇）》精选点评：

　　●后半部分超级boring，高铁上阅读直接睡眠负荷感翻倍！

　　●德鲁克出品，品质保证，老一辈的学者带有的非常深的责任感，国内需要好好学习的重要品质。

　　●经典之作

　　●理论和实际总是有不小的距离

　　●洗脑之书~~

　　●大师德鲁克《管理》第三册：责任篇。内容涵盖了企业规模、多元化经营、跨国经营、成长管理、创新型组织等主题。多元化经营部分着墨最多，见解深刻、发人深省。更令人惊奇的是创新型组织与成长管理部分，作者居然几十年前就阐述了当下新创类书籍热议的新创企业组织与发展转型问题，足见大师功力。

　　●德鲁克的思考是针对管理的基本问题的，这样的思考有时超越了时间和空间的界限，要做管理者而不是管理学者，还是读德鲁克吧。

　　●觉得写的不是很好

　　●从《使命》开始，到《责任》为止，总共读了10年。

　　●管理在于日常过程！

　　《管理：使命、责任、实务（责任篇）》读后感(一)：用卓越的企业对抗极权

　　如果管理者需要某种使命感的话，德鲁克给了一个极好的。那就是大量绩效卓越的企业是揭制集权最有效的办法。集权政府为自己合法性找的理由里都会有"决策有效率"这一条。姑且不论这一条成不成立。试想在一个社会里有大量好企业，给了人们多样化的职业选择，舒适的生活，多元的思维方式与思维角度。慢慢地如“公民责任”，“人道”等小苗就会在这块有营养的土壤里发芽。渐渐地那些民主人士不停在普及的概念会成为人们的共识。而政府的公务人员也是由这块土壤中生长出来的，慢慢地政府也开始转型。

　　所以看德鲁克的书总是会给你行动的力量，对政府，对公司，对现状不满吗，抱怨，宣泄，牢骚没有任何意义。行动起来，创建一家绩效卓越的企业，提供一小片土壤。或者在自己的职业中用管理者的方式来思考，让自己在工作上更有成效，让自己的生活更有成效。脑子里时时会有的图景就是一粒种子在土壤中发芽，根在生长蔓延。行动力就是找到自己能够行动并且能够带来改变的领域，持之以恒。个体的努力与成效终将改变大势。

　　《管理：使命、责任、实务（责任篇）》读后感(二)：中坚力量——读德鲁克的《管理：责任篇》

　　德鲁克的这套书在有些学校是作为教科书来用的，因此它面面俱到，看起来有些琐碎，可能更适合做为一个工具书，而不是一个管理手册。虽然德鲁克自己说他的观点都经过实践验证，但正如管理这门学科本身的性质所表明的那样，只有实践才是真正的管理，即使是由实践得到的知识也不可以，德鲁克总结的知识也是一样，它只不过是一个指引，不能照本宣科。

　　一、关于企业的规模

　　1、大中小企业的划分不能简单的以人数、产量、销售额或利润等因素来确定，德鲁克认为应当以高层管理结构作为标准，当然，这个结构是与规模本身相适应的，如果一个企业本只需要有一个专职高管，实际上却搞了个专职的委员会，那并不能因此就认为它是大中型企业。

　　小型企业是只需要一个专职高管的企业，其他可能有些兼职的高管；大型企业有高管层，多名全职高管，并有负责战略、沟通、信息的智囊团；介乎其中的是中型企业。

　　2、什么样的企业规模是恰当的。

　　德鲁克并没有给出具体的答案，因为这确实很复杂，原则是与行业相适应。比如一个钢铁公司、企业公司，必须是大规模的；而一个图书公司、一个医院，不能够过大。他认为有些将自己的未来的目标定为规模的增长是不合适的，不能解决问题，而且注定要失败。

　　3、如何扩大规模

　　对于需要扩大规模的企业，德鲁克认为依靠内生的力量来扩大是比较难的，这时并购和重组是不错的选择。而且不能盲目求量，应当注意协同效应。

　　二、关于世界市场

　　1、跨国公司是实际市场发展的必然结果。

　　2、世界市场最重要的意义是整合资源，资源自由流动，从而最大限度发挥其优势。

　　有很大一部分内容是关于跨国公司及其管理者，距离我太远了。略过。

　　三、成长管理

　　1、从中型企业向大型企业的跨越是危险的一跃。

　　2、成长是个过程，无论是人还是企业，所有成长都会走向终结，说起来很残忍，但如果否则他的存在，可能更残忍。正如中国的经济增长，也必然要经历这个阶段。

　　3、作者认为在一定程度上可以缓解成长的终结的，是创新，建立创新性企业。

　　《管理：使命、责任、实务（责任篇）》读后感(三)：不要用膜拜的心态去读

　　彼得·德鲁克国内是被吹为神一样的存在，就像当初的麦肯锡一样被捧为灵丹妙药，却忘记了麦肯锡的创始人是死在西尔斯总裁位置上的。在多年前的福建实达案中，实达的老板说抨击麦肯锡：他们从不下场，光评论自然是永远对的；麦肯锡对此以不能评论客户为由拒绝回应。彼得·德鲁克甚至没有听说他作过咨询，更远离河边了。

　　这本书序言部分十分豪华：但也只有席酉民和包政的有点新意，其他有些是门徒粉丝的吹捧，有些是以先知的口吻在吹嘘自己。

　　本书主要的内容是定义高管的职能和公司的管制机构即董事会。可笑的是：打开当今大企业的董事会名录，这些原则几乎都被违反： 退休高管不应该加入董事会有也业务往来的公司高管不应该加入董事会。但政治粉饰性的却贯彻的很好，如有女性，少数民族，社会贤达；在汇丰银行这家著名的内部人控制机构，董事会组成差不多可以平移到大英帝国上议院。这些都证实了彼得·德鲁克的一个结论：高管不希望有一个强有力的董事会。可怜的彼得·德鲁克，你教育西方商业界一辈子，他们还是把你的话当成耳边风！

　　书中举了很多AMC(美国汽车公司)的例子，在我看来，这并不是什么规模问题，而是没有抓住主要矛盾问题，所以在与三大汽车公司对抗（死因），中即使开辟了产品革命也无法改变屡屡失败的命运，同期德国大众以竞争避免就在美国市场成功壮大。

　　《蓝血十杰》 中，那些自命不凡的早期MBA认为管理的原则放之四海皆准，没有公司是过大的，没有行业是不能兼并的，所以产生了一些巨大的联合公司。当大众被蛊惑时，股市的疯狂支持他们的兼并，当理性恢复后，这些公司分崩离析。

　　本书讨论了规模的问题，实际上很多推理是常识，为什么没能那些总裁无视行政费用的膨胀来扩展，这一点，巴菲特 分析的很好，他的公司虽然市值巨大，但一种松散的控股架构，更没有帝王一般的总部。

　　很多傲慢的总裁会犯的错误，实际用常识就可以看清，这不是旁观者清而是无欲则清。本书也有很多类似的立场问题，很多家族企业没有长大都归结为没有请职业经理人，国内似乎也有很多因为权利交给职业经理人而更快倒掉的例子，大师的分析是否太武断了？！

　　有点疑问：这本书是彼得·德鲁克自己写的，还是有门徒整理而成的？书中企业例子都是到70年代为止，对于公司高层来说，外部生态已经有很多变化了，事例还有多大意义？ http://blog.sina.com.cn/s/blog_5385acc20190zmpb.html

　　《管理：使命、责任、实务（责任篇）》读后感(四)：读家教练Ⅱ级

　　【第九季】#树读二进制# 0/禅熵：无期望的爱所有·无条件的爱自己 1/玩熵：毫不费力的作为·轻而易举的富足 D30/90 (读家教练:46/105 TCPRB翻夹摘评播 30+42/249本○|●帝师私教:尊童为师·书香世家 5776-5785/25000本终身阅读长征) 131-140/1800 《管理 使命、责任、实践（责任篇）》 全书字数：千字 速标时长：分钟（23040字/分钟） 心读指数： 定价：89元 〖树摘〗 Ⅰ.定见 MBO 成长 气质相投 规模 擅长 质变 Ⅱ.定位 ·当大众图书出版机构超出中等规模时，销售人员增加，来往事务增多，从而导致管理费用，行政开销以及促销费用等水涨船高，企业就会逐渐被边缘化，至于教科书，科技类书籍以及像百科全书与参考书之类的工具书的出版商，看起来并不受制于规模的大小。 ·社会组织结构可能过于庞大而且复杂，因而无法就其规模大小制定一个简明的量化公式，然而，就组织结构而言，社会的体积增加比社会的面积增加快得多。所以，社会组织体重的增加速度也会快于支撑结构的增长速度。结果社会组织规模的变化不仅是量变，而且是质变，因此一定会导致适当的规模与不适当的规模，即有的规模所要求的结构适合于绩效与职能的正常运作，而有的规模所要求的结构并不符合或者并不合适于绩效与职能的正常运作，甚至成为绩效与职能正常运作的障碍。 Ⅲ.定义 ·实际上，从本质上看，现在社会的核心需求可能就是公共服务机构的绩效。“依靠目标与自我控制进行管理”应该能够从很大程度上满足这一需求，不过，其成败取决于管理者：在运用MBO的过程中，他们必须在目标与管理两方面都取得正确的成果。 ·“成长本身就是目标”，这种观点完全是妄想。公司规模越变越大，这并不值得赞誉，正确目标应该是越来越好。健全的成长应该是做正确事情的结果，成长本身只是虚名，此外无他。 人们特别容易把脂肪误认为肌肉，把重量误认为重要，把忙碌误认为成就。 ·成功的多样化必须具备一个绝对条件：气质合一temperamental unity, 即使多样性已经深嵌到市场的共同合一性或技术的共同合一性之中，但如果多元化经营，生产线，市场以及技术在他们的价值上不相容，那么多样化也不会奏效，他们必须拥有共同的个性，我称之为气质相投。 企业管理与业务经营都讲究气质相投与价值匹配，许多集团式企业之所以难以成功，追其缘由，正在于其气质不相投，价值不匹配。集团式企业的困难不仅仅在于他们试图统管多样化的市场，技术与产品，更重要的是这种多样性已经超出了管理层所能真正理解与掌握的能力。集团式企业的基本问题还在于他们试图统管具有明显差异的多种气质，价值与个性的企业。 Ⅳ.定向 ·首先要提出的问题是：“企业的最高管理者真正擅长什么？”“在哪个方面他比企业中的其他管理者做得更好？”“在他真正擅长的事情中，哪些是关乎企业生存与成功的关键性与决定性的事情？” 在高管团队中，任何成员的职务分配都应该体现出每个人的独特个性。小型企业需要问：“哪些关键活动应该由企业最高管理者来承担？” 在许多小型企业中，特别是正在成长中的小型企业，最高管理者通常被公司同仁批评的事情是：他把时间用在不应该做的事情上。 他们的批评常常是指他把精力用在处理他自己特别擅长的活动上，而忽略其他同样重要的关键活动。比如，如果一家企业的最高管理者精于理财而不擅长解决人事问题，那么我们不能要求最高管理者去处理人事问题，而应该让财务总监去处理财务问题。正确的认识是，擅长理财的最高管理者是企业的主要资产，因而应该让那些更擅长解决人事问题的人来承担人事管理责任以及从事人事关键活动。 Ⅴ.定性 Ⅵ.定量 〖树评〗 《“玩熵”营销即创造用户的“调色板”：在喜欢/擅长认知坐标细分不同“气质，价值和个性”KOL→调和感性与理性比例，在热爱的领域认真玩耍》 · 翻Turn（刷新认知） · 夹Clip（扫描盲区） · 摘Pick（优化习惯） · 评Review（触发行动） · 播Broadcast（即输入即输出）

　　《管理：使命、责任、实务（责任篇）》读后感(五)：某些组织可以垄断资源，但他们无法垄断创新——最重要的是一种管理制度可以保证创新的量产

　　一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的，他们的行为准则、价值观念和信念，为整个组织树立榜样。并决定了其自重程度。

　　在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。

　　高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。

　　出发点是对高层管理的任务进行分析。

　　.必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。

　　.任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。

　　.除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。

　　谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。高层管理团队的成员不——定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。

　　人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。

　　除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。

　　中央参谋服务部门，“秘书处”是一个为高层管理服务的部门。西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。凡进人这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5-8年。秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层做出决策时需要一些什么信息？”

　　公司中已经退休的原高级管理人员，就不应加盟董事会。应该像日本人的做法那样，让他来担任“顾问”。类似地，把商品或劳务销售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应加盟董事会。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。必须有时间从事这项工作。有效的董事必须是一个“专职的董事”。

　　从一种规模转化到另一种规模的变化，或从一种复杂程度转化到另外一种复杂程度的变化，不是连续性的，而是一种“临界”现象，存在着一个必须发生转变的临界点。管理是一种“跳跃式演化”，它并不是从单一的所有者演化而来的，正好像骨骼不是从昆虫的硬壳进化而来的一样。

　　“道德工作”部门就应该保持很小的规模，最好只有一个人。

　　“变革和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变自身的性质、结构和行为？”

　　在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那儿个人。他们一般不会超过12-15人，这是一个人真正能够广解和熟悉的最多人数。在中型企业里，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中型企业里，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么），那么这个企业就是一家大型企业。

　　小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略。用生物学土的术语来说，它必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。这种特别的市场利基，可能是在某一特定市场上处于领先地位。可能是在某一方面具有卓越的表现，如提供某种服务的能力，或是拥有某种特别的技术。一家小型企业的战略，也可能是把力量集中于为一个较小但却重要的领域提供卓越的服务。

　　中型企业是亚里士多德所说的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最理想、最富有活力的地位、

　　联邦制的中型企业，最易于进行组织。对干它所属的各个事业部，只要应用职能制原则就足够了，而在整个公司的设计上则要应用联邦分权制。

　　的确，还要用到一些团队组织，但除了把这些团队应用于创新工作以外，团队组织在各个单位内部并不是关键的。高层管理必须采取团队形式。

　　“我们有时撤换一个事业部的总经理。但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出与自己负责的事业部有关的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。

　　不要把脂肪看成是肌肉，不要把业务的数量或规模看成是企业的绩效。

　　中型企业成功的秘诀，在于集中力量——聚焦。

　　大型企业必然是非人格化的。只要可能，就必须应用联邦分权制。在不能够应用联邦分权制的时候(如在流程产业或商业银行中)，就必须试用模拟分权制。但它也需要团队的组织形式。在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。

　　在大型企业中，管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。做到这一点的最好办法，是使管理人员和专业人员一起成长，并在工作中互相了解。当他们从事负责的工作以后，他们应该认识足够多的人，而且这些人应该分布在公司的所有领域之中。只有这样，在必须紧急地通过正规渠道以外的途径来处理某些事情时，才可以直接找到“恰当的”人。他们必须把一部分富有效率的工作时间花费在自己的企业和本行业之外。

　　应该规律性地从外界吸引人才来担任中上层管理职位。中上层管理职位中的一小部分应该由在其他机构中工作过的人来承担，而不是在企业内部得到晋升。新工作最好由企业的内部人员来承担。从外界邀请来的人所担任的工作，一般应该是已为人所知，并已做过的工作。他应确切地知道：他的任务就在于以批判的眼光来看待以往的工作方式，并提出一些新的、不同的方式。他必须清楚：他的任务就是提出问题，建议做出改变，并成为“破坏组织规则”的人。当然，这是一个令人不愉快的角色。只有在一定时间内有规律地引人这种角色。

　　许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。结果，只能成为“拜占庭式”的僵化组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡汁。

　　在面对规模不当这一问题时，存在着三种战略可供企业进行选择。

　　第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大，那就是尝试改变企业的特性。规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。要仔细考虑的第一种战略，就是改变企业的特性，以便使自己具有特色。“这是否能够真正使企业长期地保持独特性？”

　　第二种战略的风险较小，即通过合并或收购来解决“规模不当。”一般来讲。规模不当的情况不能通过内部成长来予以解决，而必须有“量的飞跃”。无疑，合并和收购就可以帮助企业实现这种量的飞跃。这种合并与收购的目标，还在于找到一个同样存在“规模不当”问题的企业，但其原因却正好同自己相反。

　　第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。不过，它却很可能是一种最容易获得成功的战略，只要适用，就一定要采用这种战略。

　　霍尔丹于1928年在《论适当的规模》一文中指出：对于生物有机体而口，“规模小”和“规模大”都是一些没有意义的用语，最重要的则是适当的规模。无论小至白蚁，还是大至大象，它们都是十分成功的物种。当然，这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理人员的能力。规模适当，才是真正的标志。

　　在为工商企业提供服务的公司里，必须极为认真地对待“绝对界限”问题。对于这类为工商企业提供服务的公司而言，最好是在远没有达到该界限时，就将其分解为若干个独立而又互相竞争的小型公司。其中的每一家“子公司”，都可能比过于庞大的母公司做得更好。在一家企业或一家公共服务机构中，其参谋服务部门也可能会因变得过干庞大而无法进行有效管理或发挥作用。

　　在某个社区中，该企业是占据统治地位的雇主。对于任何企业而言，一旦成为所在社区的主要依靠，其规模就是太大了，再也不能自由行动了。此时，这类企业往往只有两种选择：一是成为当地社区的“父母”，并对其福利、文化生活和社区组织承担主要责任;二是成为一个暴君、专制者和恶霸，而且这两者之间的界限是模糊不清的。昨天的恩人，很快就变成了今天的恶霸。同时，一旦规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是存在争论的。不过，无论是哪一种选择，都已经失去了行动的自由。

　　如果说在企业的经营活动中有一件事情是可以预测的，那就是每一家企业迟早都会经历一段困难时期。

　　在竞争的过程中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模庞大而且资源丰富，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争过程中，却一再地表明处于一种不利的地位。在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的单一市场或单一技术的企业。在公共服务机构中，表现出卓越绩效的同样是一些具有单一使命的机构，而不是多角化的机构。

　　工程师常常半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事情可能出现差错的话，它就会出现差错。”我把这条定律称为德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”

　　他们并不“管理”这些企业。他们是投资者。投资公司寻找合适的企业进行投资，并在其中占据相当重要的地位，然后为企业提供顾问以及既勤奋工作又有效工作的董事会成员。这种投资公司本身，就是一个有生命力的企业，但它是一种金融企业。

　　“超人”也是人。一旦“超人”，死后，人们往往很难找到可以替代“超人”的人。只有“超人”才能做的事情，是靠不住的，是难以持久的。

　　多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事情感到厌倦，他们想做不同的事情。否则，工作就会变得枯燥乏味了。

　　就像任何习惯一样，“做新的事情”的习惯必须通过经常练习才能保持下来，否则这种能力就不能得到开发和培育，或者正像一度有高度创新能力的纺织工业所经历的那样，将会逐渐消失。

　　钢琴演奏家也早就懂得：在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。

　　印度仍在采用与此十分相似的模式、塔塔公司(Tata)和贝拉公司(Birla)这两个企业王国，都控制着许多极不相同的业务。在以秘鲁和委内瑞拉为代表的国家里，目前其工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个较小的市场中从事许多不同的业务。

　　在有限的经济中，始终都应该把多角化看成是一个“过渡阶段"。随着市场的扩大，在有限的小型经济中，多角化也会逐渐成为一种不恰当的模式。小型市场上的多角化模式。

　　共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。

　　技术必须是具体的，必须是一种“技能”，是一种有用的知识，而不是一种抽象的理论。“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情”。技术必须具有特色，必须有能力赋予企业的产品以领先特色。企业具有特色的技术必须在该企业从事多角化经营的产品或服务中占据核心地位，而不是附带的。

　　为了使企业“反经济周期。(抵消经济周期的不利影响)而实行的多角化，如用资本商品业务的周期优势和风险，去抵消消费品业务的不同周期优势和风险，往往是行不通的。

　　不论是从头创建新的企业，还是收购已有的企业，都应该询问以下问题：“如果这家新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗？”如果答案是否定的，那就最好别去涉足这一业务。

　　采取从头做起的方式时，人们可以在发展的过程中获得所需要的能力、技术和技能，可以在发展的过程中不断学习。但在采取收购方式时，则必须在收购时就已经拥有这些能力、技术和技能。

　　“在为女儿找丈夫时，不要问谁能成为她最好的丈夫，而要问她能成为怎样一个人的好妻子。”

　　有必要事先就确定一个双方尊重的、能够处理冲突和意见不一致的仲裁者或局外人，并把他的裁决看做最终的裁决，对双方都有约束力的裁决。

　　在经济权力同政治权力的任何冲突中，经济权力总是屈居下风的。

　　他觉得电子计算机业务的关键不在于技术，而在于市场营销。同时，他也认识到:重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它那里得到些什么。

　　即使从投资者获得资本收益这种纯粹财务的观点来看，处干成长中的企业也不是一项可靠的投资安排。这样的企业迟早——而且常常是很快会碰到真正的困难。

　　当时，即使杜邦公司帅管理当局也并不认为本公司是一家成长型企业。他们决定把在第一次世界大战期间所赚的很大一部分利润投入通用汽车公司，从而使通用汽车公司在几年以后进行了改组，并发展壮大起来。杜邦公司之所以这样决定，就是由于它的高层管理者(尤其是首席执行官皮埃尔杜邦)认为杜邦公司在当时的产业中没有很多成长机会。

　　当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然的、急剧的。于是，一个没有成长的企业或产业真的就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略，以便使企业管理当局能够为成长做出计划，并对成长进行管理。只是从环境和资源的有限性角度来看，我们是不是已经处于经济成长的终结时期，是不是必须学会在“停滞状态的经济”中生活。

　　成长目标必须是经济目标，而不是产量或销量目标。实际土，最危险的错误。就是把发胖误认为是成长。

　　在一家企业的发展过程中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，企业必须为成长做好准备。如果企业没有做好准备，机会就会转而去敲别人的门。为了能够实现成长，企业必须在内部塑造出持续学习的氛围。成长能力的关键，在于能够成长的人员组织。

　　对成长进行管理的控制性因素，是高层管理者。一家企业要能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。企业成长往往会要求由一个人或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。高层管理者必须很早就自己着手准备进行变革。必须界定各项关键活动，并建立起一支已具雏形的高层管理团队，由他们来管理这些关键活动。必须了解到有关变革的需要会在基本政策、结构和行为等方面现出一定的征兆，以便弄清楚什么时候变革的时机会到来。.必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。

　　成长问题有一个相互矛盾之处。据说托马斯？沃森喜欢一句格言，即：“如果你想在未来造就一家大型企业，你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”想要实现成长的企业，必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动,否则，就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。但是，这样的企业往往没有这样做的资源。一方面，企业目前的资源极为有限;另一方面，企业的未来要求大力支持那些主要领域。要处理这种互相冲突的情况，只有精简其他方面以便可以集中力量于真正重要的领域。一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要做的一项准备工作是;尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人出领导。如果这位主要负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老板”的话，他要做的一件事就是：先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关键活动不适合自己去做，由其他人来做更为合适——那就应该由其他人去做。

　　实际上，企业成长对高层管理者所提出的要求有很多。他必须承认自己已经不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”、以前，他知道企业中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事情，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而感到自豪。现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在，却必须设立一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按照自己的方式行事。

　　如果高层管理者得出结论。认为自己的企业必须成长，而又不愿变自己和自己的行为，那么他当然只有一条路可走——“让贤”。即使他在法律上仍对企业有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家企业不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识到孩子已经长大成人，应该独立自主了。企业是一种“人为的成就”，无论其法律上的所有权如何，它都是一种信托。

　　创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。在这些创新型组织中，它们是作为一个组织来努力创新的，即把一群人组织起来，从事持续而富有效率的创新。他们组织起来，使“变革”转化为“规范”。

　　创新是服从一定的概率分布的。它们知道：指出哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产流程、重要的新业务和新市场，是完全可能的。它们知道:如何系统地寻找这样的创新领域——其中的创新活动一旦产生结果，就可以带来成功和回报。要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式的方法，那就是去发现某种生产流程、某种技术或某个产业的基本经济要害(即脆弱性)。在改变生产流程、产品、分销渠道或顾客期望方面进行重大创新，就会得到很高的回报。

　　认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新机会。

　　对于创新管理者而言，他必须能够预测各种要害(脆弱的地方)和机会所在——而这却不是经济学家擅长的工作。同时，创新管理者必须研究创新，并了解创新的动态性、创新的模式和创新的可预测性。为了对创新进行管理，管理者至少要了解创新的动态性。

　　对于创新战略而言，占主导地位的假设是：所有现有的事物都处在日益成熟(变老)的过程之中。换句话说，创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早——而且常常是很快——会逐步淘汰，而不是越来越有价值。对于持续经营中的企业而言。战略的基本要素是“更好些、更多些”。创新性战略的基本要素则是“新的、不同的”。创新战略的基础，是有计划、有系统地淘汰旧的、衰退的、过时的东西。创新型组织决不会为捍卫过去而花费时间和资源。只有系统地抛弃过去，才能解放出各种资源，并把它们应用到需要这些资源的新工作上。对于最稀缺的资源——能干的人才而言，更是如此。

　　新事物(新东西)。特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的同持续经营中的业务所具有的巨大销量、巨大收人和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地“抛弃过去”就显得更为重要了。

　　大部分创新工作不能取得成功。90%的“卓越想法”都变得毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并切实可行，但90％都会以失败告终，或者只是取得很小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是很高的。平均而言，创新努力的成功率只有10%左右。一次成功的创新必须能够弥补九项失败的创新，并能够进一步提供自己的成果。

　　他所投资的是人，而不是新思想。他一般在初生企业的早期阶段就进行投资，此时一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助就可以了。他投资的原则是:投资项目的80%将是失败的，无法收回投资。但他认为，只要有20%是成功的，他的收获就会多于那些对现有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明，他的认识是正确的。

　　时间是最重要的、最核心的”——对创新工作来讲，尤其是这样。但是，时间是完全无法预料的。

　　在1835年，蒸汽轮船已经显示出相对于帆船的优越性，但是直到50年以后，它才得以取代帆船。事实上，“帆船的黄金时代”——快速帆船达到至善至美的境界，是在蒸汽轮船得到了充分开发之后才发生的事情。换句话说，在近半个世纪里，蒸汽轮船都是“未来的”，而似乎从未成为“现有的”。但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目开始迅速成长，在很短的几年里，就成长为一种新的重要产业、重要产品线和重要市场。但是，在它达到这一步之前，没有人能够预言创新项目的发展将会在什么时候起飞，甚至没有人能够预言其发展是否真的会起飞。

　　“这是恰当的机会吗？”“在这一阶段，我们最大限度能够投人多少优秀人员和关键资源，以便富有效率地从事这项创新工作？”

　　据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说：“当然有。但是，我会尽早把这种项目卖给所能找到的任何一个人。”

　　创新是一种态度和实践，首先是高层管理者的态度和实践。创新型组织中，高层管理者认为自己的职责就是倾听，并认真对待各种想法。他知道：新想法总是“不切实际的”。同时,他也清楚:只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能发掘出一个成功的创意。而在早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。

　　在创新型组织中，高层管理者是创新的主要“动力”。他运用组织中的各种想法来激发自己的看法，并使提出各种想法成为整个组织都关心的问题。在创新型组织中，高层管理者需要对新思想进行思考和加工，并使之成为组织活力和创业素养的一部分。

　　创新型组织未必一定是“放任的”或“民主的”。但是，创新型组织在正式组织框架附近构建起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上，而新型组织把注意力集中在另外一种关系上——思想逻辑关系上。

　　3M公司要求包括资历最浅的工程师在内的人员向高层管理当局提出任何想法，而无论这种想法是多么怪异。当工程人员提出某一想法以后，高层管理者总是会对他说：“我还不太理解你的想法，是否可以请你把这种想法再进一步描述一下？”如果工程人员做出了肯定的答复，就会要求他把自己的想法写下来，附上一份预算报告——常常还会使他摆脱其他工，并给他一小笔资金和一两年的时间，让他继续做下去。这种做法的结果是：该公司从一家不知名的小型磨料制造商，变成了美国最大的企业之一。

　　创新型组织要求在整个组织中形成一种学习气氛。它树立和维持持续学习的精神。在创新型组织里，任何时候都不允许任何人认为白己已经“全都会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个持续不断的过程。

　　日本人之所以能够克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到认可和获得满足的机会。在日本的训练班中，对于提出一种新思想的人而言，即使这种新想极为重要并且获利颇丰，他也得不到任何金钱报酬。但是，即使所提出的只是很小的改进，他也会在地位、认可和个人的愉悦感方面看收益。

　　创新型组织认识到：人们不可能同时又创造新事物，又关心现有事物。对于现有企业中的而言，维持现有企业的任务已经相当艰巨，不可能再有更多时间去面向未来创造新的、不同的事业。关心未来，也是一项很艰巨、很困难的任务。不可能再去顾及现有的事业。这两项工作都必去做，但它们是不同的工作。因此，创新型组织把新事物放到专门从事创造新事物的独立的组织部门去。这个开发部门的任务，是开发新的业务，专门以创造未来为己任，在一个单独的“业务开发单位”中从事创新工作。

　　最好使创新工作独立于现有的管理组织之外。在欧洲的学术环境里，如果想要迅速进行重大创新的话，就必须设立一些“分离的独立机构”。（如皇家科学院，伦敦经济学院）教师需要培，并且实际上也可以进行培训。目的是为了获得建立新学的自由以及在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会是在原有的学术机构和政府机构之外另行独立创建的。之所以如此，也正是由于它们的目的在于创新。

　　传统职能的组织工作，是立足于我们今天的位置，然后努力去达到明天位置。比创新职能则从我们想要达到的目标出发，倒推回来判定我们目前应该做什么才能达到那一目标。

　　创新的设计原则是在现有结构之外创建一个作为“自主单位”的团队。是传统意义上分权化的事业部，它必须是自主性的，并独立于现有的经营组织之外。在一家大型企业里，对创新型单位进行组织的一种方式是：把这些创单位组成一个创新群体，并由高层管理当局中的一位成员来领导。这位成员不要担任其他工作，只是负责指导、帮助、建议、评价和指挥创新群体的上作。事实上，这就是杜邦公司的开发部门。创新有着自己的逻辑，有着一个不同于持续经营中的企业的逻辑。在美国的一些大型企业，如与负责创新工的“创业企业”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一家独立的公司，母公司拥有其大部分股票，并有权按照预定的价格全部购买占少数的股票。而企业家，即直接负责创新活动的人，则是持有相当数量股票的股东。

　　从事创新工作的企业家的报酬应该与创新过程的经济现实相匹配、相适应。创新过程的风险很大，在取得成果之前所经历的时间很长，但成功以后的报酬却很高。

　　创新型单位既要与传统的管理单位一起工作，也要自行工作，并负有自己的责任。这两种单位都必须互相独立地向高层管理当告工作，并与与高层管理当局相互配合，共同工作。

　　未来的时代将是一个创新的时代，一个在技术、社会、经济和机构方面迅速发生变革的时代。创新型组织必然会发展成为最核心的一种机构。

　　20世纪里，社会已经成为由各种组织所构成的社会。在这个社会每一项重大的社会任务都是在得到管理的大型机构所租成的，或是通过这些机构完成的。结果，在发达国家中，绝大多数人都是雇员。在20世纪里，社会已经成为一个知识社会。在发达社会里，越来越多的成员依靠从事知识工作为生，通过长期的正规教育襁得从业资格，并作管理人员或专业知识工作者而对组织的绩效和成果直接负责。

　　一个领导群体不仅需要发挥作用、取得成就，而且必须具有合汩必须被社会认为是“合法的”。管理者需要有一种道德原则，并将其作为自己被人接受为合法权力的依据。他们应该把自己的权力建立在道德承诺的基础之上。而这种道德承诺，同时又可以表明组织的目的和性质。这样的原则只有一个，它是组织的宗旨，因此是管理者所拥有的权力的依据：使人员更富有生产效率。组织是一种手段，通过这种手段，作为个人成员的人员既能够做出贡献，也能够有所成就。人类历史上，发明出组织并将其作为实现社会目标的一种社会具，万年前发明了个人的劳动分工有着同样的重要性。不过，作为其依不是“个人恶习能促进公众福利”，而是“个人的优点能促进公众福利”。这可以作为管理者的合法性的依据，作为掌握和施行枧道德原则。如果想继续成为(应该继续成为)自主的管理者，就必须承认自己是属于公众的，就必须承认组织的道德责任，就必须承认使个人的优点尽可能发挥积极作用并取得成就的责任。