谈到创业很多人都是蠢蠢欲动，自己当老板，赚更多的钱，身边也不乏创业之人，创业人的各种艰辛和心酸，只有创业的人才知道。毕竟创业成功的人少之又少，如何创业才能成功呢？本书为我们读者指点迷津。
作者史蒂芬·盖瑞·布兰克是硅谷资深企业家，一共创办了八家企业，本书总结了他25年的创业经验，掀起了硅谷近年来精益创业的浪潮，这本书也是精益创业理论的奠基之作。
《四步创业法》这本书提出用全新的客户发展方法取代传统的产品开发方法，从客户出发打造产品，尽快尽早地获得反馈，并根据市场环境不断做出迅速调整。这种新思路不但能节省时间和金钱，更能提高创业公司的竞争力。
在书中作者谈到传统产品开发方法是不适合创业公司的。其弊端主要体现在四个方面：一是，这种方法完全没有考虑客户在哪里，从而导致了其一系列活动都与顾客脱钩。就说要考虑客户所处的环境，例如公司的经营策略是以高端客户为主，那么就要参考高端客户的行为动机等，结合高端客户的方式推出一系列的活动。
二是，闭门造车式的产品，无法满足顾客需求。只有探究顾客的需求，你才能够让自己的产品受到顾客欢迎。
三是，营销只知道按部就班地运用已有的营销知识和销售技巧，显得盲目而低效。按照过去的经验去做事情，往往带来的结果都不会是理想中的，时间及空间不断的处在变化中，过去的思维已经不能够为现在去作出更好地决策。
四是，为了实现所谓的商业目标，产品一经上线，公司便仓促扩张，导致资金周转不灵，公司陷入窘境。一旦有了新的项目，就把全部的精力都投入在这里，反而使公司变变得更加困难。
那么客户发展方法是更适合创业公司的，与传统产品开发方法最大的区别在于：它不是闭门造车，将产品一股脑推给客户，而是先到潜在客户中了解客户的想法，如果客户对产品不买账，就找出原因，完善产品，直到顾客认可为止。
它包括四个步骤：客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。这个理念是始终是以客户为导向的理念。最重要的是前三步：客户探索、客户检验和客户培养。因为只有客户，公司才有继续存在的可能。
很多的创业公司之所以失败是因为他们没有把客户作为最终的目标，很多公司觉得自己的产品和实力有多好，实际上这些东西都是都是自己内部的，而对外部来说要把寻求客户满意作为最重要的事。
本书给了我的启示是，当你想要去做事情的时候，哪怕不是去创业，也可以遵循书中提出的四步法，初衷都是要以利他的精神去做。在客户探索阶段，要明白什么样的客户才是你的目标客户，而不要把精力放在不是你的目标客户身上。在客户检验阶段，寻求客户的真正需求，能够真心的去满足客户。在这个阶段很关键，客户自我满意了之后，他才能够给你介绍新的客户，从而达到客户培养阶段。最后当你积累了一定量的客户，那么你才可以去创建公司，能够实现更大的发展。

精进：放松思维的励志成功法（套装共两册）

采铜

【笔记】

序 用更勇敢的方式去生活

>> 我们总是在惯性中生活，在教导下学习，在成规中思考，在劝解中决定，并在无助的结果中自责。我们需要一种智识和能力，去观察、反思自己被局限的生活，去发现和实践更多成长和成才的路径。经历和学习，经验和知识，实践和理论，这些都并非是截然两分的，而是应该互相印证、互相补充的。更进一步，阅读、思考、写作和生活本身也应是浑然一体的，见解并非存在于僵固的教条里，而是鲜活地生长在流动的生命中。

活在“全部的现在”

>>用平衡观点看待过去、现在和未来，用郑重的态度过好当下的生活，并联结起过去和未来。

具有平衡式时间视角的人，在内心具有一种“延伸的当下感”（extended now），既可以“从当下来审视过去”，也可以“视未来存在于当下”，他应具有囊括“过去”和“未来”的包容性。

>> “合理利用时间”就是选择去做正确的事，把时间花在值得做的事情上。

如何评判一件事情是否值得做？

可以从两个角度来评估：一是这件事在当下将给“我”带来的收益大小，这个收益可以是心智、情感层面的，也可以是身体、物质层面的，我称之为“收益值”；二是这项收益随时间衰减的速度，我称之为“收益半衰期”，半衰期长的事件，其影响会持续较久。

>> 尽量少做“短半衰期”的事情。这个法则暗含着两层含义：

1.收益值的高低无关紧要，只要不是短半衰期的事情，只要这个收益可以被累加，就尽管去做。

2. 不要只盯着那些“高大上”的事情。一些不重要、不紧急的事情，只要对你有长期的益处，仍旧可以去做。

“快”与“慢”的自由切换

>> 美学家朱光潜先生曾经说过：“做学问，做事业，在人生中都只能算是第二桩事。人生第一桩事是生活。我所谓‘生活’是‘享受’，是‘领略’，是‘培养生机’。假若为学问为事业而忘却生活，那种学问和事业在人生中便失其真正意义与价值。”这番话，值得好好深思和回味。

>> 明确工作和生活的界限，用未来视角工作，用享乐主义视角生活。

使用“时间之尺”，审视事件的长期价值，尽可能删减非必要事件。

让“远期未来”更加具体，为“近期未来”增加挑战。

把握好做事的节奏，区分“求快”的事件和“求慢”的事件。

提升时间使用的“深度”，减少被动式休闲的比例，保持至少一项长期的业余爱好。

从终极问题出发

>> 著名美学家朱光潜先生说，所谓“选择”，就是“审分寸”。而“分寸”就是“本末轻重”。朱先生曾检讨自己年轻时，由于没能权衡好轻重，以至于花了很多功夫读了一些不值得读的书，写了一些不值得写的文章，也做了一些不值得尝试的事，感到懊悔不已。他说，要能权衡好本末轻重，就得有“价值意识”，也就是要搞清楚“人生中到底想要什么、追求什么”。

>> 说到“格局为何”，电影《一代宗师》做了很好的回答，即“看自己、看天地、看众生”。

逃离隐含假设的牢笼

>> 内职业生涯指的是一个人内在的兴趣、禀赋、动机和能力，一般来说它是连续发展着的，绵延在人的一生之中。而外职业生涯包括人的职位、社会角色等，往往会受外部机遇、生存境遇和其他环境因素的影响，所以更容易发生变化和转折。人的许多选择往往是在外职业生涯层面发生的，当我们准备做出这类选择时，可能会因为害怕选错而患得患失，却没有意识到，不管你做了哪个选择，你的某些东西永远不会改变，而最终带着你走向目的地的，可能并不是某一个选择，而是那些你不会改变的东西。

>> 当我们再次面对一项重大的人生选择时，不妨先试着为自己设计一个有关“人生”的故事，你必须得弄明白在这个故事里你是如何成长、变化和坚持的，然后你才可以做出一个尽可能好的面向未来的选择。

精益创业的行动启示

>> 产品”这个概念的内涵：

1.“产品”不是过程，而是结果；

2.“产品”不是对原料、素材的简单堆积，而是对它们结构性的整合和组织；

3.“产品”不是创制者锁在自己保险箱里的东西，而要能被其他人使用和检验；

4. “产品”能独立对世界产生影响，它应该能创造出正向的价值，使人受益；

5.“产品”也是一种媒介。

SUMMARY|精彩提炼

当一件事，你不知道怎么做的时候，就直接开始做吧。只要开始了第一步，就会有第二步、第三步。

多线程工作，首先需要一段专注不受干扰的时间，完成工作中最核心部分的思考。

集中处理同质性的工作，可以减少不同质工作间的转换损耗。

从理论出发不一定能指导实践，只有在实践中通过反思积累的知识才能指导实践。

行动后要及时反思，并梳理这件事情的“反应链”，特别关注其中发生的意外现象。

找到一切学习的向导

>> 问题就像向导，引领我们去接近知识的高山。而引领本身，又有赖于我们已经看到的、模糊的轮廓。问题并非空中楼阁，而是建立于已有知识的地基。因此，我们对新旧知识的梳理和反思就特别重要。我们应像一位优雅的美食家，懂得悉心挑选、细细品味，并且把新奇的味觉经验与原来的味觉经验结合起来。因此，我们不妨多去思考以下四个问题：

1. 针对当前的学习材料，我已具备了哪些相关的知识？

2. 针对当前的学习材料，我又学到了哪些新的知识？这些知识对原有知识构成了何种补充或者挑战？

3. 针对当前的学习材料，还有哪些未知的东西，且这些东西我通过简单的探索就可以了解？

4. 针对当前的学习材料，还有哪些未知的东西，无法轻易地获得解答，同时又有价值成为我长期去探索的问题？

>> 本质安全性”（inherent safety）。并且由他自己的这段经历可以看到，一个具有本质安全性的产品，即便是像核反应堆这类看上去比较危险的东西，也可能被设计得接近于绝对的安全。这个概念对我非常有冲击力，就像我上面所说的，我的心理学背景让我只注重在事故背后的人的因素上，却不曾想到另外一种可能，通过某种更有价值的设计，我们可以让人连犯错的机会都没有，这是一件多么有魅力的事情！

不要只做信息的搬运工

>> 但凡学有所成者，多重视深度学习。

>> 福尔摩斯说华生，你只是看，你并没有在观察。

>> 不只要去做归纳，还要去做延展

技能，才是学习的终点

>> 以练习为主导的方法是通用有效性最高的

>> 求知分为三个层级：信息、知识和技能。最差的学习者只接收信息，贪多求广；好一点的学习者看重知识，以记忆为目标；高手磨炼技能，只求日日精进。

>> 一旦我们被逼到一个应用的情境中去重新审视这些知识，比如那位老师必须深入浅出地向同学们做出原理的阐释，或者我在公司里不得不去思考如何把这些知识应用于工作时，我们才会突然发现这些知识可以被这样去运用，有可能发挥这么大的效力……

>> 思想实验就是构造一个现实中并不存在的假想情境，然后运用所学的知识，来设想事物在这个情境中的变化。在这样的操练中，思考者往往会得到比原先更为深刻的洞见。

>> 矩阵是指不同维度组合的直观化显示。可以对问题进行不同维度的分解和组合，进而提升问题分析的深度和广度。

>>清单就是用穷举方法来扩展思维的工具。帮助我们的思考至少达到基本的周密。

努力，是一种最需要学习的才能

>> 努力不是一场意志力的较量，而是一种需要学习的策略。

“才能”（talent）被定义为“自发地重复出现且可被高效利用的思维、情感或行为模式”

没有突出的长板最危险

>> 莫舍把毕生的经验总结为这样一段话：“仔细考察自己的优势和劣势。利用自己的优势努力工作，通过与人合作来平衡自己的劣势。回避在很多不同方向上空耗精力。保持专注，把自己能做的做到最好，并保持留意新的机会。

你是“差不多先生”吗？

>> 一方面我们要照看好自己的主业，以尽量高的标准要求自己，力求在这个领域能培养出非常高的才能；另一方面，对于其他事物我们也要保持开放、包容的态度，用相对少量的时间广泛涉猎，以捕捉和发展未曾预料的资源和机会，从而实现个人才能的最大化。

挑战是设计出来的

>> 人是需要一些挫折、失败或者高难度的挑战来刺激的。如果总是一帆风顺，就会一直待在自己的“舒适区”里不肯出来，潜能就无法被充分地激发。从这个角度来说，挑战和才能是相伴相生的，没有足够的挑战就催生不出杰出的才能，而越是具有杰出才能的人也越有可能接近高难度的挑战。

从“游乐场”到“荒野求生”

>> 从对现实的悉心观察中挖掘问题，又对问题进行独立和系统的分析甚至构建出新的理论，以最终解决这些问题

>> 求解现实问题，就是求解复杂性，求解各种未知和不确定，以及求解永恒不停的变化。

>> 从现实和历史中提问，在思想的海洋中寻觅，在实践中验证，又在写作中升华。

>> 在现实世界中思考理论问题，在理论世界中思考现实问题。

独特性，就是最好的竞争力

>> 创新分两种，一种是从0到1的创新，也就是创造出之前完全没有过的新东西；另一种是从1到N的创新，这种创新只是水平上的进步。

>> “酷”首先是一个美学标准，它具有神秘的预言性。

四种观法，可“盘”万物

>> “点”是没有任何面积的，“线”是没有任何宽度的，“面”是没有任何厚度的。在现实中，我们找不到一个没有面积的点，一条没有宽度的线，一幅没有厚度的面。

>> 重新解读的四个观法是： 材质 造型 装饰 工艺对于日常所见的器物，我们都可以用这几个不同的视角去观察和分析，同时也能拓展到其他有形或无形之物。

以完整眼光，致知阅世

苏轼：少年为学者，每一书，皆作数过尽之。书富如入海，百货皆有之。人之精力，不能兼收并取，但得其所欲求者尔。故愿学者每次作一意求之。如欲求古今兴亡治乱、圣贤作用，但作此意求之，勿生余念。又别作一次，求事迹如实，典章文物之类，亦如之。他皆仿此。

用层次思维理解系统

>> 我们可以把一个技术领域当成一棵大榕树。榕树的树根是这个领域的底层知识，这些知识通常是理论性的；榕树的树干是领域中具有核心地位的知识，它们既以理论知识打底，又脱胎于现实需要；榕树的树冠非常巨大，这个树冠象征着领域中出现的形形色色的产出物，它们各有特色但是在本质上又具有相似性。

>> 读书不是随便拿起一本书就读，而是要思考怎样搭建起一个合理的“阅读超系统”。

也就是说，用阅读的组合拳，来挖出一口深井。

>> 知识跟知识之间的联结、和现实之间的联结、和问题之间的联结才是有价值的。如果知识不能和别的东西发生“化学反应”，那么它唯一的功能就是拿来背诵、用来考试。

学会在系统中拣选模块

高频模块往往在一个系统中处于中间层次，它们起着非常重要的“承上启下”的作用，一方面，它们串联起位于底层的基础元素；另一方面，它们自身作为有用的模块参与更复杂组合的构建。寻找某个领域中的高频模块，需要我们在领域中的不同层次间进行穿梭。

>> 学习就是沉浸在大量范例中

>> 整体去拆解出高频模块，应该怎么做？我觉得主要的步骤就两个：

让自己沉浸在大量的范例素材中；通过跨层次的观察，在范例素材中寻找出重复的子结构。

>> 可以把一个技能体系中的各个子技能归拢为两类：一类像技能中的“硬件”，另一类像技能中的“软件”，简单说，就是“硬技能”和“软技能”。

>> 模块化的工作系统= {硬件模块库} × {软件模块库}

优化模块化系统的方法，基本的途径不外乎这两个：

1．把硬件模块升级改造，以提升系统的整体品质；（比如，要想当一个好的作家，必须基本功扎实过硬，要像王云五治学一般，勤查字典，然后才是语言、技巧和其他；练习书法同理、打篮球从运球传球控球、三步上篮开始同理，其他的更是如此）

2．增加软件模块的种类，使系统更加灵活和多元。

用模块化的方式解决问题

>>他们在自己擅长的领域里，能做到极致的精细度。在一个更细小的颗粒度上，他以模块化的方式去精进他的厨艺，这是非常令人惊叹的。

>> 人人都会说话，但是人人又都不会说话。只有我们用一种“模块化”的方式去思考说话这件事，才能系统性地提升自己说话的能力。其实也并不复杂，说话这件事就分为“说什么”和“怎么说”两部分，“说什么”是“说”的内容，“怎么说”是“说”的形式。内容和形式要相互匹配，但首先，我们需要分别考察，让它们都丰富起来。

“说什么”关乎的是你肚里有没有货，有没有真材实料，为了让自己有东西可说，你需要丰富自己的知识、见闻和思考，这些便组成了你说话的“硬件模块库”。

“怎么说”是你表达的形式，体现在你怎样组织你的材料，按照什么样的顺序输出，用什么语气、什么体态特征，以及是否采用可视化的方式，等等。这些组成了你说话的“软件模块库”。

>> 所以，如果你想做一个好的表达者，你想做一个不论在一个人面前还是很多人面前都能挥洒自如的人，你就要有意识地搭建起自己有关表达的“硬件模块库”和“软件模块库”，然后根据当时具体情境的不同，挑选出合适的、相匹配的硬件和软件模块，用一种系统的方式，使自己成为一个高明的表达者。

在限制中发现更多的可能性

>> 一部好的虚构作品，一定有一套完整和自洽的规则，这些规则对故事的走向做出了规定和限制。一个没有规则的故事一定不是好故事，如果规则不完善或者规则之间互相矛盾，也会让这个故事漏洞百出。

>> 激发创造、缩小范围、提供线索，这是限制的三个功能。由此可见，学会跟限制相处，学会利用好限制，是一种难能可贵的智慧。

与原生场景脱钩，发现通用结构

>> “迁移”都是创造中最核心的要素之一。迁移的基本过程用最简单的话来讲就是两步：1．在一件事物的内部发现某种可能具有普适性的要素或结构；2．将这种要素或结构与原背景“脱钩”，并尝试置于新的背景之中。

让从“知”到“行”变得可行

行的本质是一连串可执行的操作，且这些操作不以掌握繁复的知识为前提。如果一个人眼前有一本“动作序列说明书”，哪怕他并不具备相关的知识，他也能完成复杂操作。

知识迁移的目标是解答你的核心问题

>> 很多人对自己工作的理解是，每天或者每周都在重复做相似的事情，这种理解可能并不准确，因为有可能你做事的流程虽然类似（就像制作每一把吉他的工序是一样的），但你要处理的对象（或者说素材）是有差异的，而你只有敏锐地识别出这种差异，然后有针对性地调整你的应对方式，才可能把你的工作做到完美。

循环的价值

>> 我们需要用一种“归一化”的方法，把信息和知识聚拢在一处。你需要建立一个“总索引”，把你所涉猎的所有有价值的信息，包括读过的书，沉睡在各个网络平台收藏夹里的文章、音视频、心得笔记、一闪而过的灵感和创新做一个科学的归档。

查尔斯·汉迪1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得.德鲁克的管理大师。如果说彼得.德鲁克是“现代管理之父”，那么查尔斯.汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。他英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。

汉迪具有严谨的逻辑思维能力，同时还具有非凡的想像力，这使他成为新秩序的预言家。作为一名艺术家类型的管理大师，汉迪与那些学者型管理学家的不同之处在于，他在理论方面的思想主要是通过推理和自己的实践得来的。他提出了各种管理思想，描述组织与个人工作方法变革的一些主要发展方向，以“四种管理文化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”的新观念而闻名于世。曾著有《组织的概念》、《空雨衣》、《非理性的时代》、《拥抱不确定性》等。

《第二曲线》这本书首次出版于1997年，是英国管理哲学大师查尔斯.汉迪特意为年轻一代写的书。书中汉迪结合“生命周期”循环的道理，寄希望于年轻的一代跳出舒适区，敢于挑战现状，质疑传统的智慧，大胆塑造自己的生活。

《第二曲线》书中讲述，汉迪有一次外出旅行，当他向一个当地人问路时，当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。也正因为这一次经历，让汉迪总结出这样一个道理：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”

汉迪发现，在这个世界上，所有的有机体，无论是动物、人或是由人所创造的产品，最终都难逃一个“生命周期”的自然规律，都会经历从诞生、成长、成熟、衰退，到最后结束的过程，然而往好处看，人类组织却是可以通过不断的创新来延续组织的可持续发展的。在这个规律中，创新成为了至关重要的一步。而创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验。只是多数人太习惯于自己的"舒适区"，形成了惯性的思维而不自觉，那么他们的命运就必然会依循“生命周期”的循环，由盛而衰，所差的只是时间的长短。

S型曲线是每个组织和企业在预测未来时一定会参考的工具，也是一切事物发展都逃不开的曲线，也被称作“第一曲线”。然而，从公司发展、企业治理、市场变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，多维度地探讨这个世界需要重新以不同的角度来思考问题，不能够总停留在“第一曲线”的世界里。

汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）的消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。任何一条增长曲线都会达到增长的极限，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。

《第二曲线》这本书主要探讨，如何在寻找第二曲线的道路上，向死而生，另辟蹊径，跳出舒适区，开辟一条与当前完全不同不同的新道路，为组织和企业找到实现下一条增长的第二曲线。

《第二曲线》通篇阅读后，深刻感受到从公司发展、企业治理、市场变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，都逃离不掉从诞生、成长到成熟、衰退的生命周期。如何实现持续发展，避免衰退，无论企业、市场，还是个人，都需要在第一曲线尚未到达顶峰，即极限点之前，找到破局点，跨越S型曲线，实现第二曲线的跃迁。针对破局点、极限点，以及跃迁至第二曲线，下面我将通过举例详细说明。

一旦企业到达失速点，只有10%的企业能够重启增长引擎。2007年的诺基亚公司，市值1500亿美金，手机全球市场占有率40%，是整个手机历史的顶峰前，但此后一落千丈，2007年苹果推出第一代智能手机，迅速占领市场，也正因IPHONE淘汰诺基亚手机，致使手机进入智能时代阶段。随着苹果公司的壮大，智能手机广泛应用，以诺基亚手机为代表的数字手机，逐渐被市场淘汰，诺基亚公司也退出了历史舞台。

其实大多数人只看到了诺基亚如何被淘汰，如何退出市场，却不知晓诺基亚公司是最早发明智能手机业务的公司。然而过分关注眼前利益，习惯舒适区，致使诺基亚高层将智能手机业务死死压在实验室而不推出市场。当2007年诺基亚手机达到历史最高点时，诺基亚公司已经错过了跃迁至第二曲线的最佳时段，达到极限点，越过了破局点。时间来到2021年，当诺基亚公司被微软收购时，诺基亚公司CEO竟然说：“我们什么也没有做错，不知为什么竟然被市场淘汰了。”

相同经历，以诺基亚手机为代表的数字手机之所以能引领市场，因为诺基亚公司用相同的道理、相同的经历，淘汰了以摩托罗拉为代表的模拟手机，从而引领市场。数字手机业务最早的发明商，就是摩托罗拉公司，然而摩托罗拉公司将数字手机业务压在实验室不推出市场，生怕破坏了自己模拟手机的业务。而当摩托罗拉公司被淘汰时，高层的反应竟然同诺基亚被苹果手机淘汰反应如出一辙。太可怕了，两家公司最后死了，都不知道自己是怎么死的。

人人都知道第二曲线是很重要的，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。始终停留在第一曲线，不愿改进，不愿变革，始终停留在舒适区，最终越过了破局点，达到了极限点，一切也都晚了，第二曲线只有被对方颠覆的份了。

2021年，当大多数人劝百度创始人兼CEO李彦宏发展手机业务时，李彦宏只说了一句：“我就不明白，手机屏幕那么小，运行又那么慢，为什么还有那么多人劝我发展手机业务。”此后多人在不同场合都劝过李彦宏发展手机业务，而李彦宏给的答复依然只是同样这一句。

然而李彦宏万万没想到，他不愿发展的手机业务，被一家新公司看到了市场空白，开始研发手机业务，并逐步发展壮大。这家就是2021年3月，由张一鸣创建的今日头条公司。如今的今日头条，已然成为了手机中为用户推荐信息，提供连接人与信息的服务的产品，可以说是手机端用户最大的搜集信息平台。百度与今日头条最大的区别便是，百度是电脑PC端的王者，让用户去找信息；而今日头条则是手机端的引领者，直接让信息去找用户的需求。

从2021年今日头条创建，到2021年今日头条全资收购美国一家短视频公司，在这五年里，手机端搜索业务，市场上仅有今日头条一家。百度还在为是否发展手机业务，为什么发展手机业务而争吵。而2021年到2021年，这五年间，也是中国4G互联网高速发展的五年，知识付费、直播、网红、短视频等如雨后春笋一般兴起。2021年当李彦宏终于看到手机业务广阔市场时，实际上百度已经错过了手机业务发展的最佳时机。更可怕的是，百度发展手机业务，竟然依然按照传统电脑PC端的发展趋势，用户寻找信息标准去发展。现在手机应用，除了百度网盘、百度地图两款没有多大优势的软件，还会被人们偶尔使用外，百度在手机端已经找不到新的吸引用户的软件程序。说实话，我不太看好百度的未来，所谓汽车也是虎头蛇尾。反观今日头条，早在2021年，张一鸣率先在公司内部孵化西瓜、火山、抖音三款小视频。之后的发展，大家都知晓，抖音一举成功，成为了中国目前最大的短视频软件。

百度、今日头条的差别，可以理解为李彦宏与张一鸣自我认知的不同。傲慢的李彦宏，不承认自己无知，不仅蒙蔽了自己内心边界，也限制住了百度绝佳的跃迁时机，致使百度达到极限点巅峰而依然不自知，错过了破局点的最佳时段。聪明的张一鸣，时刻承认自己无知，不仅打开了自己内心边界，也找到了今日头条绝佳的跃迁时机，致使今日头条达到极限点巅峰而依然知晓路在何方，遵循破局点指引找了跃迁的最佳时段。

1995年杰夫.贝佐斯创建的亚马逊公司，是美国最大的一家网络电子商务公司，是网络上最早开始经营电子商务的公司之一。一开始只经营网络的纸质书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，2021年7月，入选2021年《财富》世界500强。

亚马逊公司能取得今天的成就，和创始人杰夫.贝佐斯正确的决策密不可分。正因为贝佐斯数次看到市场未来发展趋势，不断给亚马逊公司转型，带领亚马逊公司多次在极限点之前成功跃迁至第二曲线，找到了破局点。在亚马逊公司历史发展上，总共经历了三次定位转变。

第一次转变，成为“地球上最大的书店”（1994年-1997年）。初期贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。小步快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势，确立了自己是最大书店的地位。

第二次转变，成为最大的综合网络零售商（1997年-2001年）。经过书店地位的确立，贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此决定扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”。

第三次转变，成为“最以客户为中心的企业”（2001年-至今）。2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。

正因为一次次的转变，让亚马逊迅速可以在第一曲线尚未达到极限点巅峰时，找到了破局点，并可以第一时间跃迁到了第二曲线。也正因此，才有了亚马逊不断改进的kindle，不断引领市场的电子书曲线。

通过阅读《第二曲线》，以及简单的三段案例分析，我得出以下几点感悟：

1、树立批判思维，勇于创新，敢于颠覆。

2、时刻承认“我错了”，时刻承认自己的无知。

3、始终怀着一颗好奇心，经常提问，敢于质疑。

4、破“从众效应”，不要人云亦云。

5、不断刻意练习，与高手过招。

《规模》 《硅谷钢铁侠》 《史蒂夫.乔布斯传》 《下一站，火星》 《刻意练习》 《穷查理宝典》

《失速点》 《精益创业》 《乌合之众》 《思考，快与慢》 《终身成长》 《创新者的窘境》

大众豪战保时捷” “大众豪战保时捷”观后感 承黄总有心栽培，观看学习了中央台 观看学习了中央台《商道》栏目“大众豪战保时捷”的录影 的录影，并写了以下观后 感。 影片开始： “今年 8 月，保时捷公司被德国大众汽车公司并购 幕后老板正是今年已经 72 岁的 保时捷公司被德国大众汽车公司并购，幕后老板正是今年已经 家里人费迪南德皮耶希，德国大众集团的监事会主席 德国大众集团的监事会主席。就在 20 多年前，这位德国汽车界的教父却是 这位德国汽车界的教父却是 被保时捷家族扫地出门的。到底是什么事情让保时捷家族要大义灭亲呢 ” 到底是什么事情让保时捷家族要大义灭亲呢？” 故事从保时捷创始人费迪南德 保时捷开讲： 费迪南德 保时捷生于捷克 父亲是当地一个铁匠。 “ 生于捷克， 小学毕业后，便在父亲的工场做学徒 便在父亲的工场做学徒，白天帮父亲干活，晚上到维也纳技术学校上夜校 晚上到维也纳技术学校上夜校，学习理论知 识，这也是他接受到的唯一的系统的工程训练 这也是他接受到的唯一的系统的工程训练。19 岁入行，年仅 24 岁发明了轮毂电机驱动汽车 岁发明了轮毂电机驱动汽车，即 将电动机装在汽车的前轮子里面直接驱动车辆前进。 将电动机装在汽车的前轮子里面直接驱动车辆前进 （附图） 55 岁创业，时刻准备着立志于打造轻便 立志于打造轻便、可靠、全世界老百姓买得起的汽车 全世界老百姓买得起的汽车，历经磨难却从不 放弃理想和信念。 抓住机遇， 德国当时要创造一种全新的并且让所有普通老百姓都能承受的起的汽车。 当时要创造一种全新的并且让所有普通老百姓都能承受的起的汽车 费迪南德 保时捷从众多的设计图中 众多的设计图中，抽一份设计图样，完成了“甲壳虫”的设计了 的设计了，并通过了风洞 实验，为后人留下了一笔宝贵的财富 （附图） 为后人留下了一笔宝贵的财富。 本段感悟： 费迪南德 保时捷 55 岁创业， 力帆尹明善 54 岁创业。 做事业， ， 不必太在乎生理年龄， 而在于心理年龄。现在车间有些年纪稍大点的员工普遍存在一种心理 “我的年纪都这么大了 现在车间有些年纪稍大点的员工普遍存在一种心理， 我的年纪都这么大了，还学 那些技术有什么用，再打几年工回家养老算了 ”对学习、接受和研究新技术 再打几年工回家养老算了。 接受和研究新技术、工艺有着抵触情绪甚 至逃避，缺乏学习的韧性。长期的负情绪摧毁 长期的负情绪摧毁了上进心。给公司与个人的发展造成影响 给公司与个人的发展造成影响。殊不知经验 和技术是可以让后辈学习、继承的， ，老一辈打下的基础让下一代人做事业的起点更高 业的起点更高。例：皮耶希继 承了他外公的前轮驱动技术，开发了 开发了四轮驱动技术，让奥迪具备与奔驰、宝马较量的资本 宝马较量的资本。谁都知道 学好了的好处。哪怕再差的学生也一样有着学好的渴望 哪怕再差的学生也一样有着学好的渴望。因为学好技术的好处太多了 的好处太多了。能得到公司认 可，有丰厚的物质奖励。因此，需要转变一个好的心态 改变学习的方法和模式。 需要转变一个好的心态，改变学习的方法和模式 片段二：在保时捷公司的 8 年内 皮耶希可以说为保时捷赛车的成功立下汗马功劳，他从一个最 年内，皮耶希可以说为保时捷赛车的成功立下汗马功劳 底层的普通员工做起，用了 8 年时间蹿升到了整个保时捷公司主管技术的最高职位，然而，就在这个 年时间蹿升到了整个保时捷公司主管技术的最高职位 时候，因为他凡事都按自己的主意来 因为他凡事都按自己的主意来，研发“保时捷 917”,不可一世地没试验就 没试验就直接投产 25 辆，造 成损失 （附图） 让他的亲舅舅费利再也无法忍受， 让他的亲舅舅费利再也无法忍受 于是， 舅舅费利把自己的亲外甥赶出了保时捷公司。 舅舅费利把自己的亲外甥赶出了保时捷公司 皮耶希从保时捷退出后，不沮丧 不沮丧，不失落，坚守座佑铭： “要么死，要么赢 ”面对阿尔卑斯山， 要么赢！ “我要征服你！“我要在任何一个公司取得成功 ”随后在戴姆勒-奔驰 5 个月为奔驰做 5 个样车，超 ” 我要在任何一个公司取得成功！ 狂！也有狂的资本。而后加盟奥迪， ，处处精益求精不能容忍任何一个瑕疵，追求完美 追求完美。实行“缝隙战 争”偏执到要求无缝隙，让奥迪做到了让人难以企及的技术高度 让奥迪做到了让人难以企及的技术高度。这个极度自信的汽车狂热者在奥迪 极度自信的汽车狂热者在奥迪 展现了“保时捷跑车般的晋升速度 ” 如今的大众集团在皮耶希的领导下， 保时捷跑车般的晋升速度。 ，拥有 7 个轿车品牌，3 大 商用车品牌。产品线覆盖从小型车到豪华车 产品线覆盖从小型车到豪华车，以及 40 吨卡车等全系列的产品 吨卡车等全系列的产品，160 款以上的车型， 年 1200 亿欧元的销售额。 本段感悟： 皮耶希是 一个专横到让人不可理谕的管理者， “一个专横到让人不可理谕的管理者 极其严厉常为鸡毛蒜皮的事 为鸡毛蒜皮的事训斥员工。 凡是皮耶希经手的事，他都想当第一 ”从这些人们对他的评价中，我们可以认为他是一个对工作要 他都想当第一。 我们可以认为他是一个对工作要 求极其苛刻，做事一丝不苟的偏执狂 偏执狂，也只有对自身这样的高要求，才有可能创造奇迹 才有可能创造奇迹。 我们在做产品开发时要做到， ，不争功近利，具有超前意识，秉乘创新、 、进取的精神，集中全力， 推出创新的顺应大众需求的产品才有生存与发展的空间。 高性能加低成本的有效模式：先期注重开发性能和外观卓著的产品，后期只需要降低成本，并且 将这些优势转化成为大众提供的高性价比产品就能获得成功。 改善制造流程，打造深层竞争力。竞争力的要素：即产品的内容、价格、促销和渠道。而深层竞 争力是指顾客无法直接观看到的生产和产品开发现场中竞争力标准，也就是质量、成本、交货期限， 其竞争力指标包括生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率等。 商道这栏目很精彩，主持人王凯评书似的解说让我从中学到了很多知识。 观影人：李勇 2009-11-11