这本书的作者用缜密的框架让我们洞察MOT
收益和未来发展的最主要因素，针对我们服务的对象，只有切实了解顾客的需求，

  ’一见就进、一进就买、一买再买、一传千里’的进店、转化、复购、推荐四大维度切入，透过分析方法与技巧，找到消费者的关键时刻，然后再把这种关键时刻融入到体验设计之中打造峰值，完成商业落地。”这是一个完整而且成功的品牌营销流程，

  我们从而先一步一步引领他们对我们的设计的有更多的购买欲。和对已购买客户的反馈中做出完善改变从而提升客户感受到我们真诚的服务态度。

  总之真心对待每一件事，就会有收获。

很庆幸这段空窗期，有机会循着我的 to-do list 做了不同方向（产品、设计、运营、社会化营销）的学习与尝试。初意只是想 acquire a basic understanding of different fields，所以并未强行要求自己进行技能专攻。一是为了能从不同职业的微观角度对互联网行业有更全面更透彻的认识，二来也算是想弥补自己工商学科专业带来的视角局限吧。

上周参加了广州「一起开工社区」组织的用户体验课程，有幸能与腾讯 CDC 的两名团队负责人面对面交流，听他们讲人机交互、用户研究、工作心得等。之前觉得只求个入门的话其实看看书也差不多了，但经过周末的 workshop f2f 的分享体验，并和团队成员一起针对某一 App 完成了设计分析、信息框架、任务流程的复原与改进设计后，真心感受到何谓「纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行」。从读书看文章，到现场分享参与，或许这个课程体现的也是用户体验设计的进步吧。

一名课程导师是 CDC 副总监，西安交大 07 年工业设计毕业生。听来我不由要感叹一下人生：二姐姐夫与大姐都是早他几届的交大人，离开交大一个去了新加坡硕博连读，一个到加拿大读到了博士后；现在一个在物联网行业辛苦创业中，一个在温埠不问学术养儿育娃。同是那年代的交大人，人生每个重要选择节点的不同，日后的路向也是越走越远。学术或是工作，理想主义的留学或是现实主义的赚钱，都是选择。可话说回来，到大公司一步步往上爬也好，带着小团队摸黑走路也罢，倒真的无好坏对错之分，每个人 value 的东西不一样，互相强求不得。

几年前男票找工作时说不会偏向考虑腾讯：太规模太完善，反而对于一个起点资质佳、想接受更多挑战的毕业生而言构成了缺陷。当然，若是想从小朋友开始系统学习慢慢进步，它又会是一个圣殿。另一个课程导师从事了七年有余的用户研究，关注于互联网人群关系链、手持设备、用户洞察等项目。仅仅一个腾讯人的工作内容与从业经历，这家 IT 巨头业务流程的系统、完备、专业可见一斑。

昨天靠着不多的笔记与可能不靠谱的记忆，及时梳理与复原了课程内容，做成了脑图。课前读了入门级的（甚至看来是 outdated 的）《Don't Make Me Think》和《写给大家看的设计书》，并得益于产品男票的耳濡目染自己是具备了一些 common sense 或称作审美直觉的素质的，但这都不能替代或减少这次课程的收获。一是系统，from general to systmatic cognition；二是有趣，通过 case analysis 的方式对不起眼的设计细节深入思考，体验交互设计师的思维视角，这才是最难能可贵的。

所以整个课程中我最喜欢的是思维练习的部分（即脑图右上角），虽然看起来最简单，无关技术实操，甚至无关于某个产品设计，但若能培养起条件反射性的思考力（甚至是可以通用到其他领域的思考力），那么后面的一切问题都是容易解决的。

以下是导师分享的拓展阅读：

另，刚刚看魅族 MX4 发布会，看到 flyme 的计算器提供了汇率换算功能，并且和男票等人前几个月出的「极简汇率」界面无比相似（  iOS 版「极简汇率」 ）...其实我好心疼小伙伴，但只能说：好的设计大家都是有共识的...

（上图为「极简汇率」界面，下图为 flyme 计算器界面）
只等拿到 MX4 真机后验证了，我猜魅族也会参考 极简汇率的交互设计 了....

上一篇是目标客户群，选对人。在爱你的人，喜欢你的人，不爱你的人这三种人，挖出了一卡车的MOT，这一讲是用什么样的方法从里面选出最重要的MOT。
把访谈收集的MOT排序，以“重要性”为指标，从最重要到最不重要排序，最重要的排在上边，最不重要的排在下边。
再按另一个指标来排序，满意度。消费者觉得这个时刻你做得好不好，他是不是满意。这时候排序方法有点不一样的是，我们从低到高排，把最不满意的放在上边，最满意的放在下边。

如果“10个最重要的”和“10个最不满意的”之间有重复的，那意味着什么？消费者觉得最重要的，居然是你做得最不好的。

这是非常致命的，如果不赶快改善的话，可能你的企业真的就要完蛋了。
做对事的黄金时刻有哪三个？

最初、最高、最终 。

如果你在一卡车的MOT中发现了某个MOT跟这三个时刻接近，不纠结，就是它。选中它，你的峰值打造更容易被消费者记得，进入消费者心智才更高效。所以，当你在选MOT的时候，要看这个MOT是不是黄金时刻。
你认为选择MOT时，下面三点哪个最重要？

1.消费者觉得很重要。

2.我可以做得很好。

3.竞争对手做得不够好。
如果你选了1，那代表你已经学会倾听消费者的声音。如果你选了3，代表你很有竞争意识。
如果你选2，我可以很负责地告诉你，你将会是一个好的经营者。为什么？因为绝大部分消费者想要的MOT，大部分的企业都做不到。这就是放大你的美。你应该一开始就要找到自己的美，所以，你 应该盯着“我可以做得好的MOT”，再看跟“消费者觉得重要的MOT”有没有重合，如果有，那就非常好。

如果还能跟“竞争对手没做好的”有交集，那我恭喜你，你就成功地选出了最重要的MOT。

经营品牌的三件事，选对人，做对事，说对话。

就是你该怎么选择出你的目标客群，你该设计哪些MOT让他们爱上你，还有你对这些目标客群该说什么话，让你的品牌信息进入他们的心智。
这里的“人”，就是我说的目标客群（Target Audience），简称TA。该如何选出你的目标客群？
选对一个战场是将军最重要的事。选错时刻，选错TA，就注定失败的结果。

因此，选择对的目标客群很重要，聚焦TA，了解他们的MOT，做透这些MOT，让TA爱上你之后，再延伸到市场里的其他客群，才是聪明的品牌策略。
挖出MOT时，你就要想一想TA是谁；决定了TA的时候，你要再想想还有哪些MOT。

如果你想要通过MOT关键时刻找到你的第一群目标消费者，也就是你的种子用户，我给你以下两大筛选原则：

1.你值得关注的种子用户，应该是和你的优势完美匹配的。他重视的关键时刻，恰好是你具有优势的地方，你要做的就是放大自己的美。
2.你的目标客群、种子用户，一定是超享受你所提供的关键时刻，你才有可能让他们不仅仅成为使用者，还能成为传播者，才能带来裂变、拉新。
简单讲，就是你所选择的目标客群，不是你梦想要获得的，而是你有实力能打透的。你要提供能让这群人爱上你的关键时刻，同时，他们作为种子用户，要会裂变，可以拉新。这样，你的品牌就会自然并快速地增长。

      听说《关键时刻MOT》这本书，是在公司的领航计划培训课上，培训讲师韩老师推荐的。同事阿杜买来之后，忍不住借来读一下。读完不禁为詹·卡尔森卓越的领导力和超人的智慧折服。

    卡尔森32岁担任瑞典最大的旅行社-平安旅行社总裁，36岁担任灵恩航空公司总裁，先后把这两家濒临破产的公司转为高额盈利的公司。38岁担任北欧航空公司总裁，一年之内使巨额亏损的北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。同样都是扭亏为盈，但是三个公司的危机解决办法完全不一样，而实际的核心策略却是一致的。卡尔森力挽狂澜的经历，在1986年，他46岁的时候，写进了《关键时刻MOT》，使MOT的概念风靡全球。

      那么什么是关键时刻呢？卡尔森是这么定义的，北欧航空公司一年运载1000万名乘客，平均每人接触5名工作人员，每次15秒钟，也就是1000万的乘客一年对北欧航空公司产生5次印象，每次15秒，总共5000万次，这5000万次的“关键时刻”决定了公司的成败。我们必须利用这5000万次的关键时刻向乘客证明搭乘我们的航班是最明智的选择。

    这个概念在1986年提出以后，经过各种管理大师的解说和培训的普及，相信大家都不会陌生。但是，知道和认同这个理念并不是解决企业经营战略的万能钥匙，卡尔森在三个公司的传奇经历，其中折射的智慧和对领导力的解析，非常值得我们学习。下面就几点我最赞同的跟大家做一下分享：

    1. 要抓住这5000次的关键时刻，一线员工就不能完全依赖上级的指示或者死板的规定办事。

      在与顾客交往的15秒之内，所有一线员工都应该有权利做出自己的决定并采取行动。如果还是按照传统的模式向上级请示，宝贵的15秒便会溜走，公司也将失去一名顾客。15秒是卡尔森根据航空业做的统计，而对于我们这样的科技型服务公司，虽然没有15秒这么夸张，也是一样的道理。而要做到这一步，真正在战场上作战的前线士兵，公司必须给予一定的权利让他们去解决个别客户的特殊问题。市场瞬息万变，客户也是一样，在面对客户特殊要求的时候的反馈速度，也决定了你赢单的机率。这也是我极为赞同的一点，所以对于客户用预存款买个硬盘这种事情，我是坚决反对邮件给总监申请，请购单和支出凭单等一系列繁杂的手续都需要总监签字这样的死规定，销售有权在客户提出合理且需求的时候给出快速的应答，并在公司内部高效率完成所有流程。

    2. 用提高营业额代替降低成本。

      卡尔森接管北欧航空公司时，公司面临着2000万的亏损。卡尔森将客户群定位在商务旅客，于是仔细审查了每项资源和费用，并评估这项目费用是否有助于提高商务旅客的服务水平，如果答案是否定的，立刻废除，如果是肯的，便花费更多的资金使之更为完善，进而成为公司的竞争优势。不久，卡尔森团队制定出一套拯救公司的方案，不仅没有削减成本，还增加了1200万美元的营业费用以及额外4500万美元的开支，来解决飞机晚点等影响商务旅客满意度的关键问题。当然，随后卡尔森也梳理出来公司原有的许多政策和工作流程不符合提供最佳服务的目标，随后也为公司削减了高达4000万的不必要开支。所以，如果公司的某一项成本很高，只要是符合公司定位的客户服务战略，也是可以保留或者提升的。在这一点上，我们返样到付的事情其实有必要再审视一下了。

      3. 该冒险的时候必须勇敢一跳。

      卡尔森在灵恩航空和北欧航空执行的理念并不是什么新鲜独创的，但是其他航空公司未曾摆脱航空业的低迷，而卡尔森带领的公司却可以，得益于卡尔森的冒险精神。接管灵恩航空公司后，卡尔森分析后得出结论，由于成本是固定的，只能通过降价和增加班次的方法来增收。然而，降价的风险是极大的。公司的财务针对某一条航线进行了测算，结果吓得再也不敢估计其他航线了。公司的美国顾问也指出美国有些航空公司就是因为降价而几乎崩溃。卡尔森立即停止财务核算，而是凭直觉行事，结果大获成功。这个事情，卡尔森得出一个有意思的结论，商业活动并不都是那么合情合理，或者必须经过精确计划才可执行的。有的时候，凭借直觉，勇敢跳一下，会收获不一样的成功。而我认为，卡尔森并不是凭借直觉，而是严格遵循了客户导向的原则，在提出降价的方案的时候，首先考虑的是顾客对对此做出的心理反应。

    当然，商业活动并不是都是那么合情合理，凭借直觉的理论我也是赞同的。记得2021年全国基因组大会的时候，临近开会前的十个工作日，报名缴费的客户还不到参会人数的1/3，当时的总负责人传达出可以送门票给即将签单的客户，但是我的直觉就是肯定还有很多客户报名，但是具体的节奏我也无法拍板确定，所以提出推迟发放这个决议的时间。事实证明，这一把还是赌对了。凭借着我们公司办了三年全国功能基因组大会的名气和对一线销售激励政策的逐步生效，我们提前完成了缴费客户邀请的工作。

      4. 领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

      卡尔森认为，最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的。它能深入组织的各个阶层，激发员工的昂扬斗志。领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

      读到这一点，简直是太赞同卡尔森。在我们的日常工作中，你肯定有这样的时刻，为什么这个事情我明明通知下去了，很多人依然不按照要求去做？为什么一个通知或者规定或者政策，要反复通知好几遍，还是有人不知道？为什么我们内部信息的传递效率如此之低？卡尔森80年代的时候就已经给我们答案了。现在的社会，信息爆炸，每个人每天都接收大量的外界信息，尤其是在一线的销售，每天要应对的客户以及客户各种各样的要求，想要随时关注到公司今天一条的规定、明天一大段的政策确实很难。比如峰会的价格体系，官网一个价格，销售一个价格，老师一个价格，学生一个价格，某个日期前一个价格，某个日期后一个价格，数学好的可以算一下这是多少种组合。培训完了，销售完全没有记住怎么报价，这个价格的政策培训就是失败的。我还是建议，简单明了的信息发布，对于管理者和一线员工，沟通和信息传递的效率都是极大提升的。

    以上是我读完之后的几点分享。了解这些理论并不是目的，怎么在工作中用好这些理论才是最好的读书。当然领导力和管理水平不是通过一本书、一节课培训出来的，学习无止境，而成长是永恒的话题。