在联席会议上的发言：
我们当下的问题是两个，一是职工的安置问题，二是住户的安置问题。这两个问题实则只是一个问题，就是蓝星公司给钱安置的问题，我们和蓝星公司之间是家务事，本应该能协商解决的，但是，蓝星公司不地道，哄着我们的职工，偷着卖了我们的地、我们的厂，还藏着掖着不愿意拿钱安置我们，这是事件的起源，经过一年多的维权成效甚微，但我们还是在争取内部解决，没有想给政府增加麻烦，我们的心和愿望是善良的。只是由于蓝星公司的强拆，激怒了善良的职工，惊动了政府，过错都是蓝星公司的。
解决问题的出路只有一条，蓝星公司给钱，满足职工的全部诉求。
卖了我们的地，拿了我们的钱，就应该拿钱安置我们，这一点是没的商量，商量的只是怎么安置的事，也就是标准问题。
拿什么司龄代替工龄，想埋没我们的历史、过去，是万万不能的，我们不会答应，只是表现出了蓝星公司的欺骗伎俩，没有诚意，忽悠了我们的过去，还在幻想忽悠我们的现在。困难补助我们需要，拆迁补偿一分都不能少。想把两事混淆了唬弄我们，我们不上当。
政府是宏观管理的，是公正的监督者，他们不会介入具体的事务而成为当事一方的，也不会为蓝星公司撑腰，要相信我们的政府是人民政府。试想，政府的领导在这里动员我们，给我们做工作，他就事实上成为了一方的代理人了。如果真是他来动员我们，我们就和他谈条件，就让他说出个补偿标准，我们来讨论、讨论；没有哪一个法律规定是在有钱的背景下制定的，我们就请这位领导在当下3.6个亿存在的情况下提供出一个给我们商量的标准。领导更不会动员我们拆迁，原因是我们拆迁是要有房可住才行，领导就是让房也只能让出他的房子，我们只能住一户；我们要几百户人家呢，领导是管不了的。领导是不会让我们拆迁的。有时候政府给裠人讲话，给富人办事，我们也不要紧张，给机会，我们不看广告看疗效。我们需要告诉领导，我们不反对拆迁，我们也想通过拆迁改善住房，我们也想要得到实惠，住的房子要改善，我们不要过渡，一天都不过渡。

孙立平：实际上，这个讨论在去年郎咸平引起的国有企业改革讨论中，就已经开始了。国企改制、国有资产流失、大批国企职工失业下岗，使得对国企改革的讨论和反思已经不可避免。我们可以看到，讨论中提出的问题有些也相当尖锐，受到抨击最多的，无疑是医疗、住房、教育这三个与大多数人利益相关的改革。而从目前来看，有些讨论已经触及到改革中的一些更深层问题，比如，“20年的改革，谁分享其利？”如何看待改革的成本与阵痛？改革成败的标准究竟是什么？对改革需不需要进行反思甚至批评？

但在同时，我们也可以看到一种担心，即这会不会导致对改革方向的否定？甚至有人担心，现在是不是出现了一种否定改革的潮流？应当说，这种担心也不是没有道理的。在去年国企改革的讨论中，郎咸平曾经提出国有企业的效率要高于民营企业效率的观点，而更多的人则是从国企改革中大量国有资产的流失而同时大批职工的失业下岗等现象中，产生了一种留恋和怀念过去旧体制的情绪。这些观点和现象引起很多人的担忧。正是在这样的背景下，国务院发展研究中心的医改报告，将医改的不成功归咎于其市场化的取向，特别是报告对改革前医疗体制给予了相当的肯定，这更引起了人们的敏感。关于医疗体制改革的这场讨论，也许是一个契机，因为讨论和反思已经不仅限于医疗体制改革，甚至也涉及对其他一些领域的改革甚至整个改革的评价。从某种意义上说，中国的改革已经到了一个十字路口。

还没有成功，因为大多数人没有得到改革产生利益，利益被权贵拿去了。现在提出的然人民群众增加获得感，其实变相承认，改革产生红利被某些人拿走了..

“追求”不同
在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。所 以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略--投资房地产，投资股票、证券。而日本的企业家似乎对产品本身更感兴趣。我这次去日本，和日 本一个青年企业家交流，他的公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我们眼里确实是一个小产品。但他一说到他的产品就开始手舞足蹈，两眼发光。我一问，原 来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。公司规模不大，100来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。 他们家里好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？
而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国领军品牌，也开始投资，做房地产，甚至做保健品。这 恐怕就是我们中国品牌和日本品牌之间的差距所在。记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区的企业，这些企业可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能 力，但他们在很短的时间之内放弃了原来的行业，成为另一个行业里的前3名。但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋，所以他们经不起 任何的风吹雨打。他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。
我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我记忆犹新：“现在你们 中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上，所以，我们就不得 不创新。要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己的微弱的优势，我们才能生存。所以我们必须专注，我们 必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。”
说实话，听到这段话的时候，我的脸火辣辣的。他的话表面上看是在表扬我们，说我们的适应能力很强，实际上是在批评我们不懂得专注和创新。所以我要说，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。赚钱应该是经营的结果，而不是经营的目标。
对“技术”的理解不同
在中国企业家眼里，技术基本上等同于先进的设备，所以如今中国老板的设备一个比一个先进，但花钱培训技术员却舍不得，而培训全员的中国老板则更是少之又少。
日本人跟中国人不太一样，他们在买设备上可能精打细算，但是在学习技术上比较舍得花钱，而在消化技术上则更舍得花钱和精力。
打个不太恰当的比方：我们的设备是100分，他们的设备可能是80分，我们使用设备的能力可 能只有30分，人家则有80分，这样，100分乘以30%，只有30分，而80分乘以80%有64分。他们用80分的设备胜过我们100分的设备，这就是 技术的差距，也是软实力的差距。
所以，设备并不是最重要的，技术才是最重要的。而技术的关键是全面消化和全员掌握。事实上，如果一个企业长期从事某种产品的设计和生产，他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越有优势，任何一个新的进入者要想在短期内赶超他们是不可能的。
对“速度”的理解不同
中国人做事喜欢讲究立竿见影，讲究效率和速度。而日本人似乎和我们不同。我们的领导介绍说， 日本国民中A型血的人占很大的比例，所以日本人看起来比较程序化、呆板。而中国人大都比较灵活。但事实上我们可以看到，日本经济的发展还是走在我们前面 的，而且，发展的质量比我们要好得多。日本在发展经济的同时对能源消耗和环境破坏的重视，和我们根本不在一个层次上，这不得不让我们深思：何为快，何为 慢？(