3,过了几天是新娘让另一哥们打电话说是带我去见那个女的 ，但是我因为没信之所以没去，（因为当时我喝醉那天 朋友说 新娘说我人怎么这样子谁敢跟我一起）最主要的是我当时也在犹豫.......（这事他们是不是提前跟呢伴娘说好了我就不清楚了） ”
　　这第三点，是你所描述事件的 关键所在。责任完全在于你自己！你的朋友和新娘 知道了你的想法后，他们都在真心诚意 地 帮助你，而且立即付方行动。你自己失信于人，患了 大忌！凡是有头脑，讲信用，有自尊的人，特别是这种事情的相约，在你朋友和新娘［也包括像我这无关旁人看］是特别遗憾的！也深深觉得 对不起那位伴娘了！你的朋友和新娘对此就会深感内疚。你知道吗？！
　　从伴娘的角度看，不管你有多么的完美，多好的条件，多么地了解你，即使内心是多么地想嫁给你…换作是我，你首次失信于人，再来旧事重提，肯定100%地 干干脆脆 地拒绝你！你懂吗？就是我错过你这村就再没有店了，我也不会有丝毫的犹豫不决→拒绝你！你明白吗？
　　后来的一切，是你在 误解 、 为难 你的朋友和新娘了…
　　这种情况下，你还是想追求那位伴娘的话，就应该自己主动出击，化十二分的努力！而再 更 不能找别人为你 去代劳了。
　　你还在埋怨 朋友 阴你？！你太不明事理了，也是太自私了…不要说 与你 谈情说爱，就是交朋友 也必要再予以考察…
　　虽然 明知你 悬赏了 200 分，讲好话 给你听 你才高兴，才有可能让你采纳…但是我真的梗噎在喉，不吐不快。
　　劝君今后 1,有想法，想通了，认定了，就应该自己主动出，尽快落实于行动！干脆利落，不能婆婆妈妈；
　　2,心要诚，不要言行不一，言而无信；
　　3,对己要严，待人要宽…
　　忠言逆耳，有则改之无则加勉，好自为之，做一个真正的男子汉。
　　你不爽约，之后肯定是--拒绝。如果再三地 提出此事，那么 就会说 还不知道你［本来就不熟悉么，不然，此事又何必通过新郎、新郎又通过新娘，新娘又通过朋友转告你，带你去见面？人家是多么地 上心！人家刚刚结婚办过喜事，人家多忙？！多累？？他们多么地希望帮助你 并立即努力 投入行动促成 这段希望｛新郎新娘共同愿望｝的姻缘］，他们一对新人对你多好？…可你 不是正确对待，态度不端正。只有想法没有行动，自己不好好把握，而且首先就失信于人…分析也是错误，误解热心帮助你的新郎新娘，反而自己不作反思。反而 不念以及 他们的 真心诚意 难能可贵的好？！真是糊涂，你应该自己好好三思、多作自我检查,多作自我批评。
　　我与你素昧平生，与他们一对新人 也是素不相识，但是我就是根据你的描述，认真回答，一针见血，只是为你好！良药苦口 罢了…
　　你有何疑虑，尽可提出，本人在线的话，必定为你释疑解惑…只是打字速度 肯定是慢的，希见谅。。。
　　认真仔细看你写的内容并分析领悟，得出结论…虽然不能说是100%,但我自以为对你必有参考价值。
　　你的感觉是因你的意识所左右，是一种错觉，似“疑人偷斧”。我的分析很忠肯，你以为在理吗？“这个你真不知道”，经我点拨 你知道 领悟了 新郎新娘的良苦用心 了吗？
　　未与伴娘本人联系，能带你去见她吗？能不能找到她都不一定，你说对吧？到时你又会有何感觉？因此她们必然是联系好了，才约你的。你还不相信！你不信任多年的朋友，不识好心。你认为对吧？
　　你后面的三句话，我其实已经有所叙述，同意与你约见，一定有她的思想--值得一见，看其发展…
　　你的思维方式 不敢恭维…太纠结，缺乏男子汉的大度…
　　你要向前看，抓主要矛盾，主要是考察 女方值不值得你去爱？她现在的情况如何？你现在是否还来不来得及去追？如果她还未与人恋爱，那么你如何振作精神，以积极主动 热情洋溢 满怀信心地去追…首先，你必须尊重别人，向你的朋友［新郎新娘］和伴娘 表示 歉意［爽约的事…］，重新开始，再不要纠葛于你上面所叙述的怎样怎么的锁碎的“追究”中，这真不值一提。。。重新开始 以诚相待。 对吧？
　　事情已经过去了，责怪也是于事无补，况且每个人对事物的处理方式也有所不同，可能他们认为也应该允许别人的思想［指导行动］有变化，也或许你真有什么更重要的客观原因…总之，对朋友［你］不苛求为好，因此也就不作无意义的责怪吧。
　　没予约是不是让人家姑娘感到太唐突啦？你们二人的事，总该双方打个招呼的，否则如何进行下一步？
　　一般来说，姑娘家是不会那么主动的。对此，我们这里有句老话“只有船近岸，没有岸近船。”你不小了吧，总有几位姑娘看上你过，一般就会联系你的话，那么请问 有几位 主动地联系过你呢？ 问题是 也没有啊？
　　看得出 你不是花心男子， 你是一位老实人，做的也是老实事。你是一位循规蹈矩的 可以信赖的人，书也读了不少，书也读得深，已经读得很进去了，但是应该走得出来。
　　你的相法是丰富的，也是不简单的，然而，似乎还觉得更应想得开。想的是多了， 但行动还是少…
　　关键是 没有落实到行动中去。其实，行动是最重要的！看准了 就该立即行动，主动出击，不然，一家姑娘 百家求，如让人捷足先登，你会后悔一辈子！你认为对吗？
　　你应总结经验，吸取教训。一定要自己大胆地向姑娘直接表达爱慕之情，你有追求爱 追求幸福 的权利和自由。再说你的表达能力又不差！这么复杂的过程 也让你描述得那么地清楚明白，让人看了就一目了然。你尽可能 扬长避短 大胆去爱 大胆去追求幸福，亲自出马，此事 必事事亲躬,让你所心宜的姑娘 亲身感受 爱慕之情 沐浴爱的春风…让她畅开心扉 接受你的爱吧！
　　与你交流很有意思，尽可能做到有问必答，也希望你能采纳呵。。。

我感觉你是想的有点多了，其实也没什么大不了的。

你了解你朋友吗 他是不是那种热心的人 如果不是估计你跟他说的他都忘了没去办 因为怕伤了你们感情所以敷衍你让你看到很多破绽
这个事情 应该自己去办 朋友想帮你你自己不行也没的办法

亲自上阵，问个明白，如果那女的有回应，就努力点，如果没戏，就别在一棵树上吊死了。

你该大胆主动得去追 这么才能打动她啊！

有些要自己判断。

这是好事。是对你的信任和肯定。提醒两点：
1、说是打扫办公室卫生，其实也是借机考察你，一定要细心、尽心；
2、领导办公的文件资料不该看的东西不看，领导的个人秘密不外传；
3、做好这些杂事的同时，自己份内的业务工作仍然要一如既往做好；
4、请继续保持谦虚谨慎、踏实努力的作风，与领导和同事搞好关系。

好事， 起码领导觉得你还是做事比较放心的，进出他的办公室不会对他有影响。而且还可以经常观察着你的为人，能力。

你没说明清楚你单位是哪类型单位，领导是啥级别的，如果是级别较高的实权型单位领导或是大型企业的管理者，恭喜你，这领导很信任你，因为每个人的办公室经常会有一些资料未注意放好，在他不在的时候能让你进办公室是对你的一种信任。如果是一些不入眼的闲职小单位或你该领导根本不能算是单位决策层领导，那你只是一个听话好使的牛，因为收拾卫生这类活有点层次的都不愿干。

个人感觉帮领导收拾办公室是理所应当的。。。

好事办好！

我的看法如下：
1、TOM不是好经理.当TOM是一个基层以及中层员工的时候,他的表现出色,说明他的业务能力很强.然而当他成为经理时,忽略了高层管理人员应具备的素质.他独断专行,取消了部门会议,也就是取消了组织内的上行沟通.沟通对于一个组织来说,非常重要,缺乏了沟通,就好比没有良好神经反射的人一样,可能会出现想笑的时候哭,想哭的时候笑这种情况.同时,他对于部门经理以及员工缺乏基本的信任,是大家对组织没有归宿感和有认同感,尽管他使得效益上升,损耗降低,这并不代表他是好的经理.因为在一个组织中,最重要的资源不是资金或者技术含量及其他,而是人力资源.TOM的行为很大程度上限制了员工的发挥以及对组织的信任.很可能会产生1+1<2的严重后果,而不是1+1>2的理想状态.人力资源的流失是一个组织最大的损失.
汤姆作为工厂经理表面上是合格的，但存在很多问题。如果不解决这些问题，所带来的后果将会越来越严重。原因：表面上成功的判定依据是作业说明书（具体的讲就是成本控制下来了），但这个表面上的成功付出了很多代价（总工程师离职等）；但是最根本的原因在于汤姆的管理方式是从基层的岗位上逐步形成的注重细节、亲力亲为、不注重团队协作，发挥团队成员的积极性等，这些特点在基层工作的时候，更容易得到领导的认可，但当汤姆已经成为中高级管理人员的时候，他却没有及时根据工作角色需要调整自己的管理侧重，而仍然沿用了以前的工作方式，造成总工离职是必然的，而总工离职的真正原因也是在于和汤姆的合作不愉快上，而且汤姆仍然不意识到，依然我行我素，而并非总工所言的别的公司待遇高。
2、我不能完全同意约翰关于汤姆一定会成为优秀的工厂总经理的判断。原因在于：a、约翰对于汤姆的判断是基于过去汤姆的工作业绩，而对汤姆的管理方法、管理过程很少过问，因为约翰本人的管理方式是授权、放权的管理方式。所以，他对于汤姆为何会取得这样的成绩并不是非常的清楚，而更多的是对汤姆一贯的信任使然。b、如果约翰不能意识到汤姆成绩表面下所存在的问题，那么也就不能及时为他支出问题所在，帮助汤姆调整工作方法，而只是对汤姆给予坚定的信任和支持（可能来自汤姆下属的意见便不会很重视），这会使得汤姆更加延续自己以前的工作方式，（可以想像一下，汤姆会干涉每个子工厂经理下属的报销、加班、工作改进计划，而子厂厂长则因为被架空而郁闷），会导致什么结果。相信不是约翰所期望的结果。 当然，汤姆还是具备成为一个优秀管理者的潜力的，因为汤姆做事认真、负责，对企业忠诚，敢于担负起解决问题的责任，等等，但成长的过程可能是曲折的，或者说是要经历一些挫折的。
*表面上看，TOM是成功的，提高了公司的盈利，降低了成本。但从长远的意义上看，他并不成功，理由：总工程师的辞职及公司主管工业工程的总经理和总工程师的谈话中（在担任组长期间汤姆不止一次重新绘制下属的图纸，在担任经理期间，停止每周例行的会议，薪酬的管理，加班，成本控制，甚至是电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通话的次数），就很好地说明他没有很好地履行一个管理者真正的义务。 根本原因：TOM并没有完全明白一个工厂经理作为高层管理者这一涵义。一个管理者除了必须的业务能力之外，更重要的是协调整个组织的运作，起着领导、沟通、协调、激励、控制等的作用，不是事事亲为，他什么事都做的结果就会让人以为他不信任员工的能力，随意干涉其它部门的工作也是一个管理者的大忌！ *暂时不同意，虽然他的专业业务能力很强，可他并不知道一个管理者真正该做什么，不该做什么。他的管理方式，方法对组织的运作是一个破坏，他还需要进行这方面知识的加强。 让他拿现在工厂经理的工资担任以前的研究实验室助理经理，同时对他进行管理方面知识的培训，他是一个很有潜力的人（业务能力，对公司的忠诚），只是在管理这方面的专业知识差了一些。我对JOHN的言论很不同意.理由如上.一个好的管理者一定是一个好的员工,然而一个好的员工不一定是个好的管理者. 措施,是让TOM参加高层管理人员的TRAINNING..了解沟通的重要性,以及人力资源的重要性.
3、如果我是约翰，那么我在了解汤姆过去经历的基础上，还需要了解汤姆在作为工厂经理的时候，他的下属对他的管理方法、工作方式的建议和看法。在比较全面的了解汤姆现在所面临的问题之后，会和汤姆做深入交流，主要在几个方面：a、作为更高级别的管理者，由于管理的对象不同、管理的方式方法都需要调整；b、注意调动下属的积极性，让他们成为团队的一分子，共同解决问题，共同承担责任，而不是下属做不了，自己就亲自完成；c、注意授权管理，一方面可以调动下属积极性，另外可以用更多的精力来考虑整个组织的改善等战略层面的问题；d、注意自身在管理知识方面的学习和提高，而并非仅仅钻研专业业务知识。通过这几个方面的调整，在辅助对汤姆工作的考察辅导，对于问题及时提出改善，相信汤姆最终会适应新的工作岗位，成为一个优秀的工厂总经理。

我的看法如下：
1、汤姆作为工厂经理表面上是合格的，但存在很多问题。如果不解决这些问题，所带来的后果将会越来越严重。原因：表面上成功的判定依据是作业说明书（具体的讲就是成本控制下来了），但这个表面上的成功付出了很多代价（总工程师离职等）；但是最根本的原因在于汤姆的管理方式是从基层的岗位上逐步形成的注重细节、亲力亲为、不注重团队协作，发挥团队成员的积极性等，这些特点在基层工作的时候，更容易得到领导的认可，但当汤姆已经成为中高级管理人员的时候，他却没有及时根据工作角色需要调整自己的管理侧重，而仍然沿用了以前的工作方式，造成总工离职是必然的，而总工离职的真正原因也是在于和汤姆的合作不愉快上，而且汤姆仍然不意识到，依然我行我素，而并非总工所言的别的公司待遇高。
2、我不能完全同意约翰关于汤姆一定会成为优秀的工厂总经理的判断。原因在于：a、约翰对于汤姆的判断是基于过去汤姆的工作业绩，而对汤姆的管理方法、管理过程很少过问，因为约翰本人的管理方式是授权、放权的管理方式。所以，他对于汤姆为何会取得这样的成绩并不是非常的清楚，而更多的是对汤姆一贯的信任使然。b、如果约翰不能意识到汤姆成绩表面下所存在的问题，那么也就不能及时为他支出问题所在，帮助汤姆调整工作方法，而只是对汤姆给予坚定的信任和支持（可能来自汤姆下属的意见便不会很重视），这会使得汤姆更加延续自己以前的工作方式，（可以想像一下，汤姆会干涉每个子工厂经理下属的报销、加班、工作改进计划，而子厂厂长则因为被架空而郁闷），会导致什么结果。相信不是约翰所期望的结果。
当然，汤姆还是具备成为一个优秀管理者的潜力的，因为汤姆做事认真、负责，对企业忠诚，敢于担负起解决问题的责任，等等，但成长的过程可能是曲折的，或者说是要经历一些挫折的。
3、如果我是约翰，那么我在了解汤姆过去经历的基础上，还需要了解汤姆在作为工厂经理的时候，他的下属对他的管理方法、工作方式的建议和看法。在比较全面的了解汤姆现在所面临的问题之后，会和汤姆做深入交流，主要在几个方面：a、作为更高级别的管理者，由于管理的对象不同、管理的方式方法都需要调整；b、注意调动下属的积极性，让他们成为团队的一分子，共同解决问题，共同承担责任，而不是下属做不了，自己就亲自完成；c、注意授权管理，一方面可以调动下属积极性，另外可以用更多的精力来考虑整个组织的改善等战略层面的问题；d、注意自身在管理知识方面的学习和提高，而并非仅仅钻研专业业务知识。通过这几个方面的调整，在辅助对汤姆工作的考察辅导，对于问题及时提出改善，相信汤姆最终会适应新的工作岗位，成为一个优秀的工厂总经理。

以上是我的粗浅分析，希望对你有帮助，我们还可以进一步交流。欢迎访问我的博客http://hi.baidu.com/jacky11034/blog

案例1：汤姆是位好经理吗？

汤姆，现年41岁，是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一，这个企业有7个制造工厂。汤姆的人事档案中指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明，汤姆能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句：
“汤姆作为设计部门的成员已经有6个月了，他有好多次在周末主动去重新制图，使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过汤姆的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情” 。
18个月后，汤姆被提拔为组长，主管10个制图员，如所预期的，他的组的工作十分出色，图纸准确性是高水平的，其原因之一是：汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。
汤姆在其设计部门的最初几年任职后，一步步提升，当他担任研究实验室助理经理期间，主要由于他的工作和努力，几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作以后，他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理，从而使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有5年时间，其间，制造部门的生产成本，在汤姆的监督之下，总是全公司最低的。随着工厂经理的退休，汤姆在有关各方的祝贺下，晋升为经理，人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任，他对公司的忠诚更毋庸置疑。
汤姆成为工厂经理的预想，不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率略有所提高，然而结合管理费用的大幅度降低，结果工厂的盈利能力就显著提高了。但是汤姆的管理也并不完全都是好的，这个工厂的总工程师辞职了，他告诉汤姆，辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。公司主管工业工程的总经理和总工程师谈话时，他作了以下的声明：
“我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。另外，他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人，只要在公司工薪计划规定的范围内，我一直能够批准我这一部门工程师的工薪，可是现在不行了，因为他批准所有的工薪变动，不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权，我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部门但目前不行了。汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，我们作为部门负责人，不能再看到这些了。电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通话的次数。但真正使我激怒的是他干预我这一部门的工作，他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性。如果他要过问工业工程部门，这是受欢迎的，但他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了。”
问题补充：约翰先生，现在主管生产的总经理，已被提名担任公司的董事长，是他指出汤姆在公司突出的成功事迹，他是汤姆的坚定支持者。生产总经理协调着所有7个工厂的生产，并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统，公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事物，这种权力委任的政策，有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误，以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图。但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理，发展出高效率的生产组织。约翰先生相信，作为公司的董事长，他能使汤姆成为一个好的工厂经理。
问题：
1． 汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本原因是什么？
2． 你是否同意约翰先生关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？
3． 你作为约翰先生，准备对汤姆采取什么措施？

我的看法如下：
1、汤姆作为工厂经理表面上是合格的，但存在很多问题。如果不解决这些问题，所带来的后果将会越来越严重。原因：表面上成功的判定依据是作业说明书（具体的讲就是成本控制下来了），但这个表面上的成功付出了很多代价（总工程师离职等）；但是最根本的原因在于汤姆的管理方式是从基层的岗位上逐步形成的注重细节、亲力亲为、不注重团队协作，发挥团队成员的积极性等，这些特点在基层工作的时候，更容易得到领导的认可，但当汤姆已经成为中高级管理人员的时候，他却没有及时根据工作角色需要调整自己的管理侧重，而仍然沿用了以前的工作方式，造成总工离职是必然的，而总工离职的真正原因也是在于和汤姆的合作不愉快上，而且汤姆仍然不意识到，依然我行我素，而并非总工所言的别的公司待遇高。
2、我不能完全同意约翰关于汤姆一定会成为优秀的工厂总经理的判断。原因在于：a、约翰对于汤姆的判断是基于过去汤姆的工作业绩，而对汤姆的管理方法、管理过程很少过问，因为约翰本人的管理方式是授权、放权的管理方式。所以，他对于汤姆为何会取得这样的成绩并不是非常的清楚，而更多的是对汤姆一贯的信任使然。b、如果约翰不能意识到汤姆成绩表面下所存在的问题，那么也就不能及时为他支出问题所在，帮助汤姆调整工作方法，而只是对汤姆给予坚定的信任和支持（可能来自汤姆下属的意见便不会很重视），这会使得汤姆更加延续自己以前的工作方式，（可以想像一下，汤姆会干涉每个子工厂经理下属的报销、加班、工作改进计划，而子厂厂长则因为被架空而郁闷），会导致什么结果。相信不是约翰所期望的结果。
当然，汤姆还是具备成为一个优秀管理者的潜力的，因为汤姆做事认真、负责，对企业忠诚，敢于担负起解决问题的责任，等等，但成长的过程可能是曲折的，或者说是要经历一些挫折的。
3、如果我是约翰，那么我在了解汤姆过去经历的基础上，还需要了解汤姆在作为工厂经理的时候，他的下属对他的管理方法、工作方式的建议和看法。在比较全面的了解汤姆现在所面临的问题之后，会和汤姆做深入交流，主要在几个方面：a、作为更高级别的管理者，由于管理的对象不同、管理的方式方法都需要调整；b、注意调动下属的积极性，让他们成为团队的一分子，共同解决问题，共同承担责任，而不是下属做不了，自己就亲自完成；c、注意授权管理，一方面可以调动下属积极性，另外可以用更多的精力来考虑整个组织的改善等战略层面的问题；d、注意自身在管理知识方面的学习和提高，而并非仅仅钻研专业业务知识。通过这几个方面的调整，在辅助对汤姆工作的考察辅导，对于问题及时提出改善，相信汤姆最终会适应新的工作岗位，成为一个优秀的工厂总经理。

1.汤姆是成功的，他完成了公司给他的使命与目标。
2.基本同意，汤姆会成为一个好经理。确实，人都是锻炼出来的，尤其是汤姆已经受到了很多考验，我相信一个有良好基础素质，忠于公司的人只要多加锻炼就会有所提升。
3.使汤姆深刻理解“一个人的精力是有限的，当你不能面面俱到时，协同作战是解决问题最好的方法”。具体方法就是：当汤姆在执行过程中有遗漏时，指出其他人可以弥补他的遗漏。让他知道其他人在公司运转过程中的重要性。当他有了这个意识后自然就会注意授权和培养人才了。

说一下自己对工程师离职的看法：工程师所发便的意见大都是站在自己的立场上分析的，她没有站在公司角度说，所以局限性很大。通过他说得话，可以分析出，他是觉得自己的权利比以前少了，自己被忽视了，没有成就感所以才走。
企业管理追求的是什么？那就是效率。汤姆的很多行为大家认为都不符合现代企业管理的教条，但是那确实是效率最高的一种做法（具有决定权的越少，官僚风气越少，效率越高），重要的是他还完成了目标得到了老板（董事）的认可。如果老板是超人，又何必要员工呢？
还有一个误解就是，不要对比，管理无定式。组织机构和职责都是服务于管理的需要，权利是一层一层下放的。以前总工程师可以管自己部门人事，财务，技术。现在新经理把它变革成只管技术，又有合不妥？只有当问题发生时，用问题说话才能说汤姆不是一个合格的经理，而工程师恰恰没有谈到他不管人事和财务的事对公司有什么不好，他的走也是必然的——应为汤姆太出色了，“他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了”（引自工程师最后一句话）。