《华为目标管理法》读后感（三），想到了，就要做了，《华为目标管理法》中有一节为：“该做的事马上去做。”拖拉的人，心情总是不愉快的，因为心里挂...
《华为目标管理法》读后感（三）
《华为目标管理法》中有一节为：“该做的事马上去做。”拖拉的人，心情总是不愉快的，因为心里挂着事情，应做没未做的工作不断给人压迫感。“若无闲事挂心头，便是人间好时节。”
发现我做事也不是那样的拖拉，想到了就做了，如果客户打电话过来，正在午饭时间里，我也会直接打电话问具体情况，不管别人也是不是在吃饭，因为我担心我拖一下，可能会忘记这个事情，事情需要速战速决。
机会是给积极的人准备的。我告诉喜欢写文章的女儿，写新闻，你就要比别人快一步，否则，你就是没有发表的可能。小学学校有校网，学校一有新闻事件，比如运动会活动，或者其它学校专门组织的活动，每当女儿玩得汗漓漓地回家时，我说你报道写了没有，因为文章有时也需要热情，当活动刚结束时，热情还是高昂着，所以会灵感所在，迅速写完。有时她是组织者，需要收集其他小记者的文章，其它的小记者文章都是很迅速地发过来，这让女儿看了，不得不加紧写出报道来，将懒惰先放一边，完成后，她是多么的轻松。而有时报纸会有一个截稿日期，我会叫女儿写好了就发过去，不要等到截稿日期再发，一次，报纸提前整合文章，女儿因为时间早，文章写得好，就发表了。写文章的好习惯，她也就慢慢地养成了，事情不能拖拉，想到了就要做到。一个人在时间上如果没有自律的话，那么他做某件事情的时间就会自动地膨胀并占满所有可有用的时间。不要等到万事倶备时去做事情，这样只会将事情无限地拖延下去。
做事需要有主动性，要有时间意识，成为一个拒绝拖拉的人。只要自己认定的事情，绝不能犹豫，要马上去做，因为光想不做，会浪费太多的时间。养成经手的问题立即解决的习惯，这样我们看起来就是很悠闲的，我们就会有很多时间可以随意支配的。
自从我用QQ联系上老公的大姑，几十年没见过面的姐弟俩在各自孩子的QQ里进行视频聊天后，公公对去看在黑龙江的大姐的念头越来越强烈了，但是黑龙江寒冷，路途遥远，于是这个念头推了又推，今年春节后，公公又提起了去看他大姐的事情，我们都支持，我马上着手买火车票，因为网上可以提前两个月订票的，可是打电话给大姑，她说两个月后的黑龙江可能还在下雪，于是公公又推迟了，说到时收过麦子再去，就是六七月份去，为了免得有其它事情绊住脚，我们还是提前一个月买了五月中旬的票，天冷就带厚衣服。公公又担心路上转车的事情，我说到时就是船到桥头自然直的，真的想去探望大姑，什么困难都可以解决，更何况只是路远的事情，要去就早些去，不要再说天冷，有事情。买过票后，告诉了大姑，大姑就开始盼啊，盼啊。坐火车的那天，我将那边的地址，手机号码打印了好几份，不管在哪个行李箱里，还是零食包里，还是公公的口袋里都可以找到的，还将公公当天穿着的照片，行李箱用红领巾系着，传给大姑家的孩子，方便他们接人。温州到黑龙江的火车走了两天两夜，公公到了哈尔滨，还需要转趟火车，之前我在打印的联系方式上还写了转车的那趟火车名字，于是同个车厢的人陪公公去买了票，到大姑家附近的火车站下车时，大姑还没认出公公，从没见过公公的大表哥倒是先认出了公公，高高兴兴地接走了公公，公公的手机都没用到。我对婆婆说：“爸爸想去看大姑，早该去看了，年龄大了，谁知道后面有什么事情，你看，爸爸也认识几个字的，也有手机，会拨打的，远路有什么好怕的啊。”是啊，去看望了，也了却了老人们的心愿。想到了就要马上去做啊，时间是不等人的啊。
想到了就要去做，光想不做，只会让人心力瘁，任凭想念缠绕心头，浪费了很多时间。想到了，就要去做啊！行动才是重要的啊！
华为的企业文化读后感
华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。下面是我为你整理了“华为的企业文化读后感”，希望能帮助到您。
华为的企业文化读后感（1）最近一段时间，有幸认真阅读了《华为的企业文化》。读后，感触颇深，收获颇丰。
企业文化—或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
优秀卓越的企业文化是一种行为文化，优秀的企业文化不是口号，而是“践行”。企业的文化理念必须付诸行动，全员认同、全员实践，才能成为企业发展真正的精神动力和力量源泉。要实现企业文化在企业中的“践行”，必须从领导行为、制度建设、手段渠道和目标要求等环节入手。
领导行为是企业文化得以践行的关键因素。
俗话说得好：一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子。
企业管理层是企业发展的关键力量，也是企业文化的代表者。华为创业之初，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛爷爷著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
创业时期任正非曾说过：铁军的领袖要关心下属，公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢送，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为领导的胸怀与魅力。
制度建设是企业文化得以践行的重要保障。
制度是企业管理中的刚性原则，企业规章制度的建立是为了维持企业有序、规范的工作环境，是规范人的行为的，企业文化强调“以人为本”，保证企业健康有序地发展，二者的目标是一致的。
要实现制度建设和企业文化相携共进，一要用企业价值观、经营管理理念等对企业的工作制度、奖惩制度、教育培训制度、责任制度以及特殊制度等进行综合合理的调整和设计。二是制定制度时，要充分体现上下级之间、员工之间相互尊重与相互协调，让科学的管理制度充分体现人的需要，依靠人的能动性，促进人的成长。三是建立相应的绩效机制，鼓励那些符合企业价值标准的正确行为。总之，要通过加强制度建设，让企业文化真正植根于员工的深层次观念之中，把员工的行为统一、规范到企业的目标上来。
华为在人力资源管理上，依据企业不同阶段竞争的需要，它的整个待遇体系是向最优秀的人才去倾斜，去激励那些最优秀的人，使这些人发挥出战斗力，这样能够影响一大片的人才。
企业文化得以践行的手段是广泛的沟通。
要让员工认同一种企业文化，沟通是最重要的渠道。一要通过培训管理层，传授工作技巧，加强与员工的沟通，消除误解，构建坚强团队；二要建立信息畅通的沟通渠道，满足员工的心理需求，调动员工参与企业管理与决策的积极性。
华为就非常重视管理层与员工的沟通，创业初期，任正非就给所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭。这实际上是一种团队沟通的模式，进而增强员工凝聚力。
践行企业文化的目标要求是企业和谐健康发展。
和谐健康发展是一个企业永葆青春活力的内在动力，在企业文化的践行当中，一定要把造就健康和谐的企业环境作为结果和目标。在企业内部形成亲密团结协作的团队，建立良好的基于合作而发展的人际关系，使企业形成“人尽其才，才尽其用”的积极向上的环境和氛围。
美国有句民间谚语：“告诉我，我可能会忘记；教育我，我可能不明白；让我参与其间，则我将永远牢记心间。”在企业发展过程中，只有每个管理者、每个员工、每个组织，都积极认同企业的.价值观，遵循企业精神，践行企业文化，才可以把企业的每一个人都改造成管理的主体，促进企业真正走向成功。
在华为任正非看来，企业就是要发展一群狼，因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是群体奋斗。
可见，一个企业要发展，特别是要想科学发展、长期发展，重视和加强企业文化建设就显得尤为重要。“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息”。任正非如是说。
华为的企业文化读后感（2）我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。
一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”
而“艰苦奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。
此法于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的。
“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。
在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。
来自IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。
华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。
华为的企业文化读后感（3）从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来“市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。
这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。
工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。
华为研发读后感
华为的成功不可复制,但可借鉴。那要怎么写好读后感呢？下面是我为大家收集的华为研发读后感范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
华为研发读后感范文篇1最近读了本书：《华为研发》（第二版），是张利华所写。写得太好了！华为是一个著名公司，老夫读华为的书，没有十本也有七八本，感觉都差不多，没什么新鲜感，这本《华为研发》读了十几页就感觉不一样！感觉写得既深入，又有条理，也非常生动！这么牛的作者简直太少见了！我怎么以前不知道？于是赶紧在书中找作者简介。我一看才明白，原来作者在华为工作多年。我说呢，人家是真的了解！
从作者本身的经历，以及这本书的内容可以看出：局外人和局内人写得就是不一样！一个文笔好的局内人，可以写得非常生动、非常深刻、而且条理分明！可惜，现在很多写公司和商业领袖的书都是局外人写的，深度远远不够。举个例子，吴晓波的《大败局》算是不错的书，但其深度和这本书相比，还是有明显不足。老夫一直觉得在写商战、内部管理时，完全可以写得更加深入，同时也更加生动。《华为研发》让我看到，这是完全可以做到的！
这，就是读这本书的第一个收获。对我来说也是最大的收获！因为我知道，以后写书可以达到的境界是什么样的。张利华这本书，好！
第二个收获，就是结合我过去读的书，总结了华为成功的经验。华为成功的原因有以下几点：
第一，大的时代背景是赶上了通信行业大发展。当时的通信技术正由模拟转向数字，国外通信发展很快，我国就更快了，而且赶上了互联网大潮。任何公司的巨大成功，都离不开时代背景，这就是时势造英雄。
第二，华为首先是一个极为优秀的销售公司，任正非是营销天才。
这一点可能和很多人的认知不同。很多人可能以为华为的技术优秀，是靠自己研发产品起家的。错！华为是靠卖香港通信设备起家的，而当时倒卖通信产品的公司，仅仅深圳就几百家，没什么技术含量。但华为在激烈的销售竞争中依然脱颖而出，在全国布下一些据点，赚了第一桶金。所以华为的销售力始终都是超强的，华为是靠拓展市场发现商机，然后才促进了研发。
第三，做研发既是不得已而为之，也是利润的驱使。
如果没有自己的产品，做销售时就会感到处处掣肘，比如香港厂商供货不及时，生产跟不上（当时供不应求），而有些客户的要求又比较特殊，需要定制研发。所以在做市场的过程中，任正非深感有必要自己做研发和生产。所以华为开始仿制香港公司的产品，说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，也算是自主研发了。实际上当时公司的技术水平很低下，完全是从零起步。
另一个对任正非的刺激是中兴通讯。中兴比华为成立早几年，当时的技术力量雄厚，早已开始自主研发。1992年中兴的营收是一个亿，利税就6000万！这么高的利润对任正非绝对是个刺激。所以他开始了惊天豪赌，开始投入巨资做交换机。此时任正非又引来了郑宝用这个技术高手，从此华为走上了技术之路！
那么为什么做研发的利润那么丰厚？
因为国外的技术人员工资很高，产品当然就很贵。所以华为后来的产品即使比国外同类产品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系统都是自主研发，成本要低得多，所以仍然有丰厚的利润。
虽然有丰厚的利润驱使，但也别以为这很容易。国内通信业90年代有几千家公司，并有“巨大中华”只说，也就是这四家公司最为强大。但现在“巨大”已经完了，中兴已经比华为差得多了。放眼整个中国企业界，华为都是最出色的！
华为之路，就是“贸工技”。也就是柳传志一直说的“先做贸易，再做工厂，然后才是技术”。但联想喊了30多年，到现在仍然是个二道贩子。而华为，才是真正的、货真价实的“贸工技”！
那么，为什么联想就不行呢？
对此我只能揣测一二：
（1）通信业虽然也是高科技，但门槛比电脑业要低得多。虽然华为的技术人员非常努力，并在一年多的时间内就成功做出强大的产品，但这个难度肯定要低于在电脑行业自行研制CPU和操作系统。何况电脑业更讲究兼容性。所以要求联想成为技术公司，难度更大。
（2）联想有机会成为技术公司，可惜错过了。
90年代联想的总工倪光南，曾经也提出要搞技术，但被柳传志否掉了，还搞出轰动一时的“柳倪之争”。虽然如果当时按倪光南的路子走也未必成功，但从此联想彻底沦为一个二道贩子。所谓的技术都是表面的点缀。
（3）任正非比柳传志更有魄力，也更强大！
两个人都是著名企业家，也都很强。但任正非比柳传志的销售能力、内部管理能力都要强，尤其是他的胸怀更大！这就说到第四点了。
第四，华为是全员持股。
虽然我把这放到第四点，但实际上，华为之所以是我国最优秀的企业，就在于这一点！因为：适应时代潮流、营销优秀的公司并不在少数，也有一些在技术上比较出众的公司。但问题在于他们能坚持多久？要想始终出色，持续卓越，就一定要充分发挥全体员工（而不是个别天才）的能力！对于华为来说，就是靠全员持股。
华为的全员持股有以下特点：
（1）真正的全员持股。包括司机、门卫和厨师，想买内部股票都可以。这从根本上消除了劳资对抗关系。而大多数公司，没有股份的员工和有股份的管理者，本质上已经是对立关系了。
（2）不强制购买，但购买者的分红很高，平均每年50%左右。所以第一年不买的，第二年往往也会买。
（3）滚动发展。股票分红往往投入到第二年购买新股中。
所以华为靠全员持股，既提高了凝聚力，又解决了资金问题。因为华为一直是一个高速发展的公司，但并没有上市，所以始终缺乏资金。员工不断地把分红甚至公司用于购买股份，资金问题大为缓解。对于全员持股的好处，《华为研发》有极为深入和生动的论述，并高度赞扬到：通过全员持股，华为造就了中国数量最多的中产阶级！华为，真正实现了共同富裕！
我最近还读了篇文章，说成吉思汗之所以能建立最伟大的军事成就，并不在于他打仗有多厉害，而在于他在管理上有巨大创新。成吉思汗规定：打仗抢得的战利品，谁抢的归谁（而过去大量的奴隶是没有战利品的，只能归主人，所以奴隶们并无积极性），而成吉思汗只要其中的10%（而别的部落，酋长得大部分）。这极大地提高了人们作战的积极性，让每个人都觉得是为自己而战。看来，全员持股、股权分散，再加上一个英明的领导人，确实有极大的好处，古今皆然啊。
第五，极其强调内部沟通，技术管理能力超强。
华为的很多研发都比中兴晚，但往往能后来居上，就在于其技术管理能力很强。作者对此也有详细论述，我看了收获很大。但这属于相对微观的范畴了，不再多说。
以上，就是我认为是华为什么如此成功的原因。
请注意，我并没有说任正非在技术上高瞻远瞩。因为华为做研发基本上是广种薄收，任正非并非技术专家，他既抓住了几个很重要的技术潮流，但也丧失了小灵通、CDMA等重要的技术潮流，导致华为在2002年之后陷入了几年停滞期。所以华为的成功，我认为更重要的原因是任正非的营销、管理和博大的胸怀。
华为，任正非，牛！
华为研发读后感范文篇2《华为研发》这本书讲述的是华为的领头人任正非是如何白手起家从被骗200万开始一首创建华为这个巨型企业。读完这本书，使我们深入了解了华为公司在高速成长的过程中的惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发的心路历程。
其中让我感受最深的就是，华为这个企业对待市场和技术人才的方法和态度。在市场上华为做到“市场为先，客户为大”，其实也就是我们所说的“客户就是上帝”。对于人才方面，华为提供丰盛饭菜、洗澡条件等等，这些小恩小惠的措施后不仅使得员工倍感温暖，同时也体现了华为这个企业对待员工的态度——重视人才。
在华为迅速的崛起中，会遇到许许多多的竞争对手，在这些与竞争对手的较量并最终取得胜利这一点看起来，华为相对于其他企业所具有的优势在于有良好的产品质量，稳定的持续增长的技术人才以及合理的分配制度。同时企业的内部运营机制解决了短期利益分配问题；企业家的追求解决了企业长远发展目标的问题；具有正向激励机制，解决了企业发展驱动力问题。在经历过这些坎坷的经历后铸就了华为这个企业的成功。
通过《华为研发》一书的对于华为企业的剖析，使得我们懂得企业的生存是依靠产品的不断创新，而要保持企业的长期稳健的持久发展则需要依靠持续不断的研发。
《华为研发》一书中有许多值得我们学习以及借鉴的地方。让我学会了放弃，学会了付出，学会了任总身上的那种胸怀与气魄，学会了他身上的那种无私与敬业。
华为研发读后感范文篇3一口气读完《华为研发》这本书，仿佛身随作者的步伐又重新回顾了一遍华为这20多年的辉煌历程，其中有年少的激情、有创业的艰辛、有成功的喜悦也有失败的痛楚。成功的企业虽然各有各的不同，但是无论机遇、技术、人才、谋略、市场、资金、关系等等条件你拥有多少，有效的管理都是企业成功必不可少的法宝。
说起有效管理首先想讲一下制造型企业，因为我大学毕业后的第一份工作就是在三星电机的一个生产车间里。在这里几乎没有创造性劳动而只有按照标准和流程进行的重复性作业，而从事生产工作的操作工人又几乎都是学历和素质相对较低的一群年轻人。所以，如何让一群素质低又不听话的年轻人按照严格的标准认认真真的工作并生产出保质保量的产品，靠的只有事无巨细的管理。在这里每一个工位的工作要求、操作方法和注意事项等都有规范说明张贴在最显眼的地方；每一个工序都要进行严格的培训和实践，甚至就连如何清扫、换几次水、擦几遍地这种简单的事情都有统一的要求。正是这种严格、细致、明确的管理，变戏法似的将一盘散沙的年轻人变成了一个整体，从而创造出远远大于1+1=2的财富和价值。无论这些操作工人在生活中或社会上的表现如何，只要进入到车间，这里的氛围和管理要求就会把所有人变成了一个人——除了工作以外再没有多余的心思去考虑别的事情。虽然也有抱怨和不满，但是拿到奖金的时候这些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬间转化成了喜悦。其实大家不会吝惜加班加点、流血流汗，却更希望付出的汗水能够换来丰收的硕果，管理正是把大家的努力变成收获的工具，它不是对某个人负责，而是对所有人负责。
04年的机缘巧合我从生产车间里的一名管理者一下子来到了北京进入了手机Design House。当时的手机设计公司应该算是高科技产业，这里的文化崇尚Open、Nice、工作时间自由、工作要求轻松，但是人员的素质和文化水平都是相当的高。和制造型企业不同，这里主要从事创造性的脑力劳动，公司的核心和价值都体现在产品的竞争力上，也就是说研发公司的最大财富是技术人员，但是如何对这一群高素质高学历的人员进行有效的管理几乎是每个设计公司的最大难题。我先后在三个设计公司做过，刚开始的时候都是人声鼎沸、热火朝天，但是最终都以失败关门而告终。其中有市场的原因、有策略的因素、也有资金的问题，但是我看到的最大的问题都是无法对研发进行有效的管理。
因为，研发工作与生产工作不同，无法用一张操作规程就让所有的人都能设计出完美的原理图、结构堆叠或者ID造型，更不要说软件编程了。但是《华为研发》书中详细的描述了华为公司对研发工作的重视及投入；对研发工程师的器重及放权；对研发管理的方法和思路。华为的成功让我认识到研发型企业的成功和成长靠研发，而成功有效的研发还是靠管理。因此，不管是生产型企业还是研发型企业，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平问题了，它将直接影响着公司的生死。虽然我一口一个管理，但是如何做到对于研发的有效管理我还是不敢班门弄斧的，只是将我在研发公司中看到的主要问题大至归纳一下，希望企业能够从这些方面转换思路，管理创新：
1，激情燃烧的地方：研发工程师的工作需要热情，有了热情才会有主动性、责任心和归属感，企业领导如何燃烧技术人员的激情是一门艺术也是一种需要，华为的任总正是这样的一位艺术大师。
2，言必信，行必果：研发的问题多如牛毛，所以研发项目的Delay如家常便饭。在我所经历的项目中似乎从来就没有一个不Delay的.，这就造成了工程师的应付和PM不切实际的Schedule。因为项目经理知道即使再宽裕的时间安排也会Delay,还不如5天的活压缩到3天，这样即使晚2天也可以。可是所有的项目都如此压缩，工程师的检验时间没有了，错率几率提高了，由于错误所造成的重复劳动将必然产生更大的延误和浪费。
3，专家当家：对于研发人员的管理必须是“以暴制暴”，即用水平最高的技术专家管技术人员。不管是SOURCING采购还是PM项目经理，只要是与技术部门打过交道的人都知道，由于不懂技术很难对技术人员进行要求，也无法判断技术人员给出的解释是否正确，所以工作上很被动，就更别提有效了。只有像华为一样所有的研发人员都由郑宝用带领，包括人事行政权，只有真正懂技术的人才能辨别真伪，挖掘人才，以德服人，以保证研发队伍的有效性、公平性和竞争性。
4，角色转换：研发企业的工作主要分技术、管理和市场营销。懂技术的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市场；懂市场的又不懂技术，大家都是站在自己立场上的本位主义，即使为公司鞠躬尽瘁了还是不免互相埋怨、指责。因为没有体会而不能相互理解和有效沟通。华为在这一点上却是很注重培养公司的骨干人员，很多的管理者都是经过了多个部门和角色的锤炼，所以让技术人员体验不同的岗位，对于更好的进行研发工作意义很大。
5，尽志无悔、落子无怨：人生如棋，商场亦如战场，无论是研发失败还是策略的失误，企业应一如既往给大家以信心和希望，企业要勇于承担责任，不能畏首畏尾，给研发人员以过多的责难和压力，这样的文化才能造就出真正的勇士和愿意与企业生死与共的员工。
研发靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——没有有效的管理就没有有效的研发！
华为研发读后感范文篇4《华为研发》详细介绍了华为是如何从一个小企业成长成为一个国际性的大公司的。那么，华为的成功之道有哪些呢？
1、重视自主研发。
华为并没有停留在产品代理的层面上，而是投入大量的资金进行产品的研发。即使是在资金最困难的情况下，任正非也把大部分的资金投入在研发上面。
2、重视人才。
华为重视人才主要表现在以下方面：
1、高薪。华为的工资待遇很高，这样才能吸引住人才。
2、给足够的资金进行研发。很多华为人以前是高校教师、科研所的科研人员，由于长期不受重视，最后转投华为门下，从而如鱼得水，可以尽情工作了。
3、对人才的利用，不分辈分，只分能力。这与现在的事业单位、国企差别是明显的。
3、重视管理。
华为长期以来，非常重视管理，引进了很多MBA人才进入企业。并且花了5000万美元从IBM专门请人指导企业的管理。
4、重视客户，产品物美价廉。
在不断自主创新的过程中，华为的产品价格明显低于对手，这是华为制胜的重要法宝之一。
总之，华为的成功不是偶然的，而是任正非正确管理的结果。
《华为工作法》读后感
第一章说：“永远不能先干起来再说。”
我在工作中确实存在过类似的困扰：尽管上班的时间特别长，一整天下来很忙碌，但是工作效率却始终达不到自己既定的计划，总是会因为临时、紧急工作耽误了计划目标的达成。
第一章重要讲解的是目标的重要性，作为一名员工，如果想要顺利完成工作、成为被领导信任的人，首先要做的并不是拼命干，而是要明确给自己的工作设定符合SMART原则的各类目标，在日常工作中进行“目标管理”。
SMART标准：Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（实际的）、Realistic（明确的）、Time-based（有时间限制的），设置以结果为导向的目标很重要。在今后的工作中，我们可以用到SMART制定合理的工作目标，对目标进行分解量化成为可控，通过小目标的达成，最终完成既定目标。在目标管理的过程中，不断强化自己要对目标负责到底的信念。完成一个目标后马上接着制定新的目标，在下一次执行目标管理的时候就可以提升对自我的要求，从而实现工作上的进步。
第二章说：“执行力”是衡量工作价值与工作能力的重要指标。
作为一名优秀的员工具备出色的执行力，关键之一便是无条件绝对服从上级领导的指示，并将目标工作落实到实处。在当下的工作中，我们都会或多或少去抱怨自己的工作环境、抱怨自己得到的支持不够，这些借口或许能够暂时掩饰个人能力的不足和胆怯或者掩饰暂时的失败，但最终可能会摧毁自己的信心以及上级的信任。因此在今后的工作中，我需要强化自己的信念：目标和计划一旦确立便马上开始行动，不抱怨、不拖延，并保持对目标的足够专注！
对上级布置的任务努力寻找达成的方法，方法总比问题多，把每一项工作都当做是证明自己工作能力的一个机会。 并且在工作中我们还要明白：“做过，并不意味着做好”，在以后的工作中我都会时刻牢记这一点，所有工作都“用心”去做，而不是把“差不多”挂在嘴边。
如果说“做过”体现的是一种被动状态下执行命令，那么“做好”则表现了我们更多的主动性和责任感，证明了作为员工的我们不仅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。做好工作应该是一个优先具备的素养，也是一流执行力的体现。真正优秀的员工绝不仅仅将工作定格于“领导就安排了这么多的工作，做了就行”，而是怀着更强的责任心和主动性用自己的全部热情和智慧去创造最大的价值。能够时常将工作想在领导之前，主动发现工作中存在的问题并第一时间拿出解决方案，时刻想着“我要为公司解决什么问题而不是公司要为我解决什么问题”只有这样才能被领导青睐。
该如何做好工作呢？华为工作法第三、四章给出了指导：我们是否能够充分掌握和利用自己的资源，我们是否对过往的所有数据都做过归纳梳理，我们是否对各岗位的职责有过充分的了解。员工的价值并不仅仅在于他自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理，在于他是否善于利用各种资源。
优秀员工总是能够有效调动和整合身边的资源，确保这些资源实现价值最大化。其次便是要做好自己的时间规划，《华为工作法》给了我科学的建议。第一步，收集任务并记录；第二步，整理任务：分清楚哪些是重要的，哪些是次要的；第三步，管理任务清单：搞清楚在什么时间在哪里做什么工作；第四步，回顾与检查：要安排时间对工作进行检验。我们需要留给自己反省的时间，不仅要记住自己在工作中犯过的所有过错并进行记录，而且要留给自己时间进行思考：我哪里还不成熟？我哪里还做的不对？我还有哪些可以进步的空间？我有哪些不良的习惯必须要克服并端正？
华为工作法给予我如下的总结：做工作前要有梳理和规划，优先做重要的、容易的工作，利用下班前的时间集中处理琐碎的事情。这样做就是为了能够保证工作的专注，保证自己在正确的时间做正确的事情，利用自己有限的工作时间创造最大的价值。
第五章说：“态度有时候比能力更重要。”
态度往往代表了格局，格局大，路才能走得多远。踏踏实实做人，尽职尽责做事，机遇迟早会降临。有时候你可能觉得委屈，可能觉得不公，觉得付出没有得到回报，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，却至今默默无闻。
耐得住多大的寂寞，才能够担得起多大成就。成功不是一蹴而就的，要守住自己的道！
书中还提到自我提升的问题，学无止境。我们应当对自己的能力或知识储备进行查缺补漏，并针对性地进行高效学习。每天坚持进步一点点，持之以恒便是成功的基石！
最后，我非常感谢能够读到《华为工作法》这样的好书，再好的工作方法如果没有实践行动永远都无用，在华为实践是核心企业文化之一。实践是检验真理的唯一标准，任何策略、方针、理论的实施，都需要经过实践的考验，而任何策略、方针、理论也都从实践中产生，所以只有主动参加实践活动，只有亲自经历才能更好地了解工作，才能更好地把握工作要领，并将工作真正做到位，也才能形成自己的工作方法和工作理论，才能真正的将学习的内容学以致用。
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