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蓝海战略读后感
蓝海战略读后感
《蓝海战略》读后感
颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。
蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。
作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的.几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。
制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。
由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。
放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。
开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。
在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。
蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。
《蓝海战略》读后感
看完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。那么读后感到底应该怎么写呢？下面是我精心整理的《蓝海战略》读后感范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
《蓝海战略》读后感范文1利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
《蓝海战略》读后感范文2读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够“无中生有”，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原先的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！
《蓝海战略》读后感范文3进入21世纪的当今市场，竞争更是越演越烈，产品、市场的竞争日趋白热化，无数市场中的竞争个体——企业，大有感到苟延残喘之痛楚。然而，在如此激烈的竞争中，却有部分企业异军突出，屹立于群雄而不倒。故此，企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分“蓝海”才是生存的道理，如美国西南航空公司、太阳马戏团等。
《蓝海战略》一书中提及讨论的“蓝海”，决不仅仅是差异于“红海”或差异于竞争对手的市场，差异化竞争是需要突入成本的，。《而蓝海战略》一书所讨论的不仅仅是差异化，在成本控制方面不升反降。而欲达到这一目标，就需要用到书中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——减少——增加——创造”类似的工具。这这里可以借鉴最近的一个例子，中国最大的订房携程网最近向媒体宣布——携程将推出旅游服务公司，辅助其预订系统。试想，携程推出旅游服务，只需要对现有的预订员加上一段话的培训，就是在客人订房的时候推介其旅游服务，分析一下其投入和产出，能让人感觉到一片蓝海的诞生。
属于自己的蓝海，对于竞争对手来说是难于模仿的'，或者就是模仿成本极高，因为企业在开辟自己蓝海的时候，一步步地设置了进入壁垒，更大程度地拥有了资源位优势。
在读《蓝海战略》的过程中一直让我感觉到两个字——创新，企业在开辟自己蓝海的时候，无不是“创新”在引导和提供源动力；敢想竞争对手之不敢想，敢为当前市场所无之行为；在竞争对手面前思考，在市场之处女地行为。同时我感觉到，我们开辟的“蓝海”在不断地引导消费者、教育消费者选择我们、习惯我们、进而忠诚于我们。当然我们在开辟“蓝海”的过程中也是在不断提升买方价值。如太阳马戏团，剔除了传统马戏团的多台演出，减少了动物表演，却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受。同时看看我们7天，我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂，减少了客房物品附属配备创造了健康自在的睡眠环境，增加了顾客的购买价值。将客人的核心需求给予了充分的满足。
蓝海战略具有可持续发展性及不断更新的能力，我们不排除现在具有的“蓝海”被对手模仿的可能。然而，蓝海战略具有强劲的可持续生命力及更新能力，当一片现成的“蓝海”被对手模仿或侵占，同时新的“蓝海”又在不断地诞生；在蓝海战略中，企业不再惧怕竞争，因为竞争无处不在，同时竞争是优胜劣汰，促使市场甚至是社会进步的动力。企业也抽离了“红海”的残酷竞争中，创新的力量使自己总是能鹤立鸡群。
回到咱们7天，我想目前我们正在运用蓝海战略的分析框架及工具在开辟那一片片的“蓝海”，或许“蓝海”尚未被完全开发而呈现出来，但请坚信，曙光已经出现。经济型酒店行业，如家快捷、锦江之星、岭南佳园以及数不胜数的外资如莫泰、宜必思等等的品牌，会让人嗅到那种“红海”厮杀的烟味。然而7天要做的不仅仅是加入这场厮杀，杀出一条血路；我们有更高的使命，开辟属于自己的蓝海，在行业中引领行业标准。
在读完《蓝海战略》之后，我有这样的一种感觉。蓝海战略所研究和讨论的对象绝不仅限于企业的经营层面，我感到此书在把企业引向一种哲学的境界，把自己抽离，把对象抽象。就像教育一个人不止限于知识的层面，而是深入到了精神层面。使联想到武侠故事里面，一名剑客手中无剑，剑存心中，却是绝顶的武林高手。
《蓝海战略》读至此，但我尚会再次拜读，我相信会有更深的体会和认识对自身的提高。
《蓝海战略》的读后感
而这些思维方式大多又是基于原有的红海竞争领域中的一份子，是在红海的基础上衍生出来的超越原有产业竞争力，开创出的新的经营模式。以笔者从事国资国企工作二十多年之见，当今企业的蓝海战略之一就是走上市之路，企业如果有条件的话尽量让自己成为一家公众企业，可以更规范的经营，也可以吸引更多的人才，让自己避免红海竞争，赢得更多的先机与商机。
下面我就根据无锡市市属国有上市公司的一些情况对这些企业在上市这样的蓝海战略中得益之处作一些回顾与探讨。
无锡地处江南富庶之地，自古就有鱼米之乡之称，工商业一直较发达，春秋时期的范蠡号称商业鼻祖，功成名就后就是退隐于无锡，民国时期，无锡又有小上海之称，涌现出荣氏家族，唐氏家庭等民族工商业资本家，改革开放后，神州第一县，华夏第一郊的苏南模式乡镇企业又如雨后春笋般涌起，所以无锡是一个有商业基因的城市，一度成为外资、民资、国资三分天下的商业格局。这与当时盛行的温州模式与苏州模式一起成为学者们研究的课题。而大多数学者是更认可无锡这种三分天下的均衡模式的。
在2000年左右的上一轮国企改革过程中，无锡国有企业成功的推出过小天鹅股份、庆丰股份、威孚高科、法尔胜、大厦股份、太极实业、华光股份等企业，二十年过去了，这些国有上市企业虽然也经历了股权的更迭，也面临了许多困难与阻碍，但都能化险为夷，依然存在，而同期的许多相同规模相似行业的非上市国有企业则是命运多舛，在上一轮台改革改制过程中或成为改制企业，或破产灭失，所剩无几。80年代到90年代，正值改革开放初期，国民消费需求旺盛，家电行业异常火爆之际，无锡出现过小天鹅洗衣机，菊花电扇，红梅彩电等红火一时的家电企业，当时还有计划经济的烙印，均是一票难求的紧俏商品，但是在蓝海的时候没有居安思危，又重新陷入红海，在红海的惨烈竞争中，均以破产而告终。大厦股份是位于无锡市最繁华的中山路与人民路十字路口的一家商场，当时四个角落里分别有四座商场，均是无锡最有实力的，另外三家分别是新世界百货，三阳百盛，太平洋百货，大厦股份抓住了上市的蓝海战略，之后又引进了均瑶集团，这些年一直稳健经营，三阳百盛就专门走小清新路线，深受二三十岁白领的青睐，错位经营比较成功，而太平洋百货因为没有特色，所以没有维持多久就关闭了，而新世界百货又因为理念太超前，用一线城市的高端定位到二线城市的无锡来经营，最后也是难以维继，关门大吉。庆丰股份脱胎于无锡二棉，曾经是全国学习的榜样，后来因为大规模扩张，资金链差点断裂，但是因为上市公司的金字招牌起死回生，用一个非常合理的.价格卖壳，而老的庆丰则重组至一家国资集团公司。
之所以举以上例子，也是想和现在国企改革中提倡的混合所有制改革以及国有资产资本化相联系，国有资本或是国有企业若是想发展状大，又要有相当的抗风险能力的话，就必须走资本运作之路，或者说是上市之路。随着新股的密集发行，特别是政策上对国有企业的相对倾斜，在这一轮国企改革中国有企业要抓住机遇。而太极实业无疑开响了无锡国企重组的第一炮，与十一科技的强强联合，使公司的经营发生了质变，从传统的纺织行业一跃成为太阳能行业。而十一科技在太阳能领域的设计地位无人能撼，这一华丽转身也是蓝海的一种运用。华光股份也是无锡国资现存的四家国有控股上市公司之一，这次也不负重望，对华光股份所在的国联环保集团进行重组，将集团的其他优质资产装进上市公司，并率先实行股权激励，调动员工积极性，这又是蓝海的典型。国联证券也在积极从香港回归国内上市进行中。威孚高科保持着稳健的增长。这四家上市公司的营收和利润占到整个无锡国资的大半壁江山。正是在上市这条蓝海之路上才使得这些优秀的企业保持优势，甩脱竞争，不断进行扩展，加长，拓宽，深化，让蓝海提升价值的基因深植企业文化，使企业立于不败之地。
其实人生何尝不是如此，如果囿于世俗意义的红海竞争中，只是为了房子，车子，票子，而为这些外物所役使，岂不也是处于不断的竞争中，如果竞争失败还会觉得人生惨淡而无价值。只有另辟蹊径，重点突出，挑战现状，建立自己幸福的规则才是人生的蓝海，让自己在动态与可持续中得到长久的幸福与安康，从而成为人生的赢家。
《蓝海战略》读后感
在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。
蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：
1．哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值；
2．哪些因素的含量应该减少到行业标准之下？现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本；
3．哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？发掘产业中消费者不得不作出的`妥协；
4．哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。
而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。
案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。
案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。
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