胜任力素质模型构建实践
KL集团是一家办公设备领域的领军企业，为适应高速增长的业务需要，集团按产品划分为多个事业部并希望每个事业部都能在各自的产品领域进入行业前三甲。但几年下来，一些事业部的发展情况不尽人意，究其原因除市场环境、产品竞争力等因素外，事业部总经理在经营中所表现出的任职能力也是制约发展的一个重要因素。为了有效对事业部总经理的任职能力进行甄别和评价，总裁要求集团人力资源中心立即拿出一套有效的事业部总经理任职能力评估方案。
从专业角度分析，总裁需要的实际上是一套事业部总经理的胜任力模型。人力资源中心也想借此机会把集团员工核心素质模型、领导力模型和事业部总经理的胜任力模型合在一起作为一个项目完成，并成立项目组。
通过对集团实际情况分析，项目组决定把项目分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。 胜任力素质提炼阶段
胜任力素质模型构建的常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法。这三种方法各有利弊。考虑到项目组成员大多是老员工，对公司情况熟悉及对企业现行阶段对员工的要求都有自己的见解和感受。于是项目组先分别就员工核心素质模型和领导力模型两个议题在内部组织了一次讨论，同时也参考了一些标杆企业的素质模型。最后罗列出15个核心素质和30个领导力素质并进行定义后制作成《胜任力素质调查问卷》（例图见表1-1）发给集团50名员工进行问卷调查。并对问卷调查结果进行汇总分析及编码。
胜任力素质模型问卷 例表：1-1
为深入了解集团事业部总经理岗位胜任力素质要求，制定出事业部总经理胜任力素质标准及公司领导力模型。人力资源中心特制定此调查问卷拟进行岗位胜任力素质调查。您作为本岗位任职人员或公司高级管理人员，对公司的核心价值观和胜任本岗位的能力素质要求最熟悉，也最有心得体会。特邀请您参加本次岗位胜任力素质调查，您的理解和意见，对集团事业部总经理岗位定位和领导力模型建立至关重要，所以请您认真填写该调查表。 一、核心素质部分 胜任力素质 定义 您的选择 团队合作 富有团队合作精神，努力构建良好合作氛围，主动分享，相互配合，以促进团队共同发展及团队目标的达成。 　　责任意识 认可自己的工作职责及在工作中的重要性，积极采取行动去完成工作职责，并自发自觉承担工作后果。 　　卓越执行 理解上级的意图和想法，并付诸于行动，按时按质按量完成工作任务 　　客户导向 关注客户感受，擅长发现和预见客户的需求，完善客户服务水平，致力于满足并不断超越内部和外部客户的期望，并与客户建立、保持良好关系，持续获取他们的信任与支持。 　　…… …… 　　二、领导力素质部分 胜任力素质 定义 您的选择 战略思维 在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案 　　商业洞察 对市场、客户有敏锐的洞察力和反映速度，预知市场前景、熟悉竞争对手、客户需求并进行分析判断，做出理性决策。 　　经营决策 在企业经营管理活动中，以企业发展为焦点、对经营环境和形势进行正确分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 　　培育他人 从组织长远发展愿景考虑，注重部署培养，有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长 　　…… …… 　　三、事业部总经理知识部分 必备知识 掌握程度 财务管理知识 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟练 营销管理知识 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟练 …… …… 　　　　　　　　　　　　　　胜任力素质模型的构建除了与企业文化导向相关，还需要考虑以下几个方面：
1）企业战略：在现代管理上也应提高到战略角度去思考胜任力素质模型的构建，特别是领导力模型的构建从战略角度思考显得尤其重要，当组织战略发生变化时，组织对管理者的胜任素质发展要求也会发生相应变化。因此成功的胜任力模型应成功地将管理者胜任力素质要求与未来战略方向和组织能力需求连接起来。如著名家电企业海尔集团在布局海外时，就对领导力模型进行了调整，加入了“布局全球，决胜长远”的素质要求。
2）企业价值创造模式：企业价值创造模式不仅反映在企业的组织流程和组织管理方面，同时也反映在人员的胜任素质上。因为企业价值创造模式会反映出对企业员工胜任力素质要求。比如顾客导向型企业，员工素质模型会更多地围绕如何满足顾客需求，提升服务质量来进行构建；而产品领先型企业，员工素质模型会更多围绕产品创新、市场快速反映来进行构建。
3）企业发展阶段。企业处于不同的发展阶段，其业务特点也会不同。而业务特点反映出对员工的胜任素质要求也会不同。如企业在创业阶段，企业还处于市场探索期，这个阶段对企业领导者的素质要求是敢于冒险、勇于决策、创新等；而当企业在成熟阶段时，企业文化管理成为领导者的关键任务，这个阶段对企业领导者的素质要求更趋向于愿景管理、战略思维等
4）企业组织模式。企业组织模式也会对员工胜任力素质要求也会产生影响。比如直线型组织更多关注员工的执行能力，而矩阵式组织则更关注员工的团队协作、沟通协调能力等。
在对问卷调查结果进行汇总分析时，项目组在结果数据汇总的基础上，充分考虑了企业战略、企业价值创造模式、企业发展阶段和企业组织模式等因素对胜任力素质的影响。最终确定了核心素质模型和领导力素质模型的胜任素质。具体如下： 核心素质模型 领导力素质模型 团队合作、责任意识、卓越执行、客户导向、积极主动、持续学习 领导力模块 领导力素质 高瞻远瞩 战略思维、战略制定、战略执行、商业洞察 管理运营 经营决策、成本管控、资源整合、变革创新、风险控制 持续发展 组织协调、凝聚人心、培育他人、团队建设 自我管理 组织认同、成就导向、理性思考、诚信正直、事业激情、大局观念 完成胜任力素质模型胜任素质提炼后，项目组开始进入第二阶段（胜任力素质行为整理阶段。综合考虑到企业现状及保证行为信息的科学性，在关键行为的提炼上项目组决定采用BEI行为事件面谈和问卷调查两种方式进行。BEI行为事件面谈对象主要为集团职能部门总监、事业部总经理及部分资深员工代表；问卷调查对象主要为集团中基层管理人员及部分员工代表。两种调查方式都事先准备好了内容，BEI行为事件面谈内容主要围绕对素质内涵的理解、工作行为描述及分别例举3 个工作上的成功事件和失败事件，同时将面谈内容发送给面谈者，以便他们事先准备；问卷调查内容主要是围绕每个素质进行了5-10个行为描述，被调查者只要在认为符合工作实际行为要求的行为描述上打“√”。
行为面谈和问卷调查结束后，项目组根据调查结果开始着手素质关键行为的提炼。主要方式是把大家聚焦度集中的行为列为素质关键行为，同时对这些关键行为也进行了素质维度加以区别。例如： 胜任力素质 维度 行为描述 责任意识 工作认知 对工作内容、工作职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 积极行动 不计较个人得失、克服困难、积极主动寻求工作解决方法，高效完成工作目标； 热爱工作 热爱自己的工作，把工作当成自己的事业来做，积极寻求完成工作给自己带来的满足感和优越感 关键行为提炼时，尤其要注意关键行为必须是反映在员工实际工作中并且能用事实衡量的行为标准，避免用一些口号性或无法界定的行为描述。
完成胜任力素质关键行为提炼后，为方便后续对员工开展的胜任力素质评估工作。还需对关键行为进行分级。
不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求（也就是公司认为员工要胜任素质要求必须做到的标准行为），然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成，因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。
在行为分级时，避免简单地用好、不好、很好等评价性词汇，而应该用更加具体、可操作、有说服力的行为区分。 在对所有的素质进行了行为描述和分级后，项目组依据公司需要形成一个了完整的胜任力素质模型图。例举如下：
团队合作

胜任素质（能力）模型(Competency Model) 又叫 素质模型。 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配
素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；
因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：
素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克利兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）
可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）
在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验
资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；
◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；
◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；
◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；
◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；
◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
◎专业人员发展空间成为老大难问题；
◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；
◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
君合智联解决思路：
◎明确核心能力，进行素质定义；
◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；
◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；
◎分析数据；
◎设计各职位类别的核心能力模型；
◎指导企业建立能力测评体系；
◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；
◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；
◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；
◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。
◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。
通过我们的咨询，给企业带来的收益：
◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。
◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；
◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；
◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。 在构建客户主管胜任素质模型时，为了更清晰客户主管的具体工作任务，和邦咨询进行了一次深度访谈，主要是对销售转型的理解、客户主管的工作任务和岗位职责进行了分析。
在确定客户主管胜任素质模型的定稿时，和邦咨询的主要依据包括：
（1）两次问卷调查的结果：一次是面向分中心负责人、室经理、客户主管的问卷调查，共回收330多份问卷；另一次是基于编码手册的问卷调查，这次收回的有效问卷数量较少。
（2）、两次访谈结果：一次是针对分中心负责人、室经理、客户主管的访谈，获得了他们对客户主管胜任素质的一些具体看法；另一次是针对客户主管工作任务、岗位职责以及绩效输出标准的访谈。
（3）、和邦咨询对卡中心发展战略、销售转型及岗位工作性质与职责的分析，从中寻找与之匹配的胜任素质要求。
（4）、和邦咨询数据库，如同行业的标杆模型、行业通用模型等。
以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容 。
信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。
从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。
从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容 。
在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。
表8-7 客户主管胜任素质模型摘要 模块 胜任素质 维度 管理自我 成就导向 自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越 学习创新 学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识 管理他人 团队管理 团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化 沟通协调 有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决 管理任务 客户导向 服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢 计划管理 计划制定、时间管理、执行能力、结果导向 表8-8 客户主管胜任素质示例 计划管理
定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。 维度 优秀者的行为表现 合格者的行为表现 不足者的行为表现 结果导向 ●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；
● 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。 ●关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；
●鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。 ● 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；
● 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。 计划制定 ● 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；
● 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。 ● 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；
● 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。 ● 很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；
● 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。 时间管理 ● 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；
● 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。 ● 懂得珍惜自己的时间和他人的时间；
● 习惯在工作中约定时限、目标。 ●没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；
● 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。 执行能力 ● 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 ● 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。 ●说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。