如何做好决策

——《远见，如何做出对未来有利的决策》读后感

《远见，如何做出对未来有利的决策》这本书有着明显外国人写书的特点，就是以故事开篇，然后分析案例故事里的每一部分内容，从而引出对故事中的发生的问题的反思。这本书中总结出三步决策方法：绘图-预测-选择。

长远的决策是一项技能，这三步能有效的帮助我们在行动前做出更有远见的决策。

1、 绘图

我们所在的社会，信息复杂，变化也非常之快，一个问题或者一个决定所涉及的范围很广，而我们在决策之前不仅要了解自己还要尽可能全方位的了解环境和目标。

了解自己，查看自己手里有哪些资源和优势，这些资源和优势可以作为决策之前筹码和基础。古语有云“知己知彼，百战不殆”要想达到目标首先要了解自己，这句话中的“知己”就是要看清自己所拥有的资源，既不能狂妄自大好高骛远也不能自暴自弃自我歧视，看清自己，才能在决策之前做好准备。

了解环境，掌握所有能对决策有影响的环境要素，这个环境要素范围很广，不仅要有目标周围的环境信息还涉及到各行各业的信息资源，有时候环境要素也会是达到目标的决定性因素。

在美国独立战争时，1777年，英军占领大陆会议所在的费城，华盛顿试图反攻费城，结果部队竟然在浓雾中自相开火，反攻失败，美军击溃前往内地扫荡的一只英军，获得了萨拉托加战役的胜利，这也成为独立战争的转折点。而华盛顿之前怎么也没想到仅仅因为浓雾，就改变了这场战争的结局。

公元前430年左右，雅典和斯巴达之间爆发的伯罗奔尼撒战争期间，雅典才有陆地退守、海上进攻的决策，把阿提卡半岛的居民移至雅典城内避难，导致城内人口密集，就像历史上其他瘟疫横行事件的先决条件就是人口密集，雅典也没有避开瘟疫的爆发，一半以上的居民和四分之一的士兵死于这场瘟疫，虽然斯巴达也没能攻下雅典，但是瘟疫已经把雅典掏空，昔日灿烂的雅典文明就这样泯灭在历史长河之中。环境因素涉及到方方面面，环境因素不止是生态环境还包括社会人文环境，早在十九世纪初，各个资本主义国家发现中国这块可以作为殖民地的土地之后，各国的人就涌向了这个封闭多年的国家，其中就有一位英国商人来到中国，发现中国人晚上睡觉不戴睡帽，他说：“只要中国每人买一顶棉制睡帽,就够曼彻斯特所有工厂生产几十年。”可是他不了解中国的文化历史和曼彻斯特到中国的遥远的距离，可想而知，最后这位英国商人是失败了的，所以环境因素有时候也会起到关键作用。

了解目标，我们做的每个决定都是为了一个目标努力，那么，我们就要了解这个目标所涵盖的价值和内容，才可以在所有准备都就绪的情况下，做出最有利的决策。

在我国90年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一杯羹，1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山。格兰仕的成功主要是他们看清了自己想要达到什么样的目标，想要占领更多的市场份额，那么就要让别人更多的买格兰仕的微波炉，所以采用了“降价屠夫”，消灭散兵游勇的重要决策。而在其他家电行业，作为今日家电行业的龙头企业的海尔集团则追求的是产品质量第一这一核心策略，由于他们的质量观念和市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施，其结果是从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%，2000年创下了全球营业额406亿元的神话。

综上，绘图就是要把这些关于自己、环境和目标的影响决策的真实和虚拟的变量都列出来，才能理性的做出更好的决策。

2、预测

预测就是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价。在所绘制出的要素的基础上，我们可以对未来进行估测。例如在购买一样可升值的产品时，首先我们就要在已知的所有要素的确定的情况下，估测这个产品在未来会给我们带来什么样的收益，未来是升值还是会贬值？

上世纪中叶，全世界出现了大量的以科幻未来为主题的幻想小说，同时也出现了大量的影视作品，时间发展到现在，正好到了验证这些科幻文中的故事的时间，人们发现，幻想和现实还是存在偏差。当时的人们并不能预测到现在个人电脑已经普及，移动电话几乎人手一个的情况。对于太空的想象，人们的预测确是不吝笔墨，而现实情况中，人们对于太空的探索却没有小说里写的那么先进。实现人类探索太空要用到的技术能力远远超过普及个人电脑的技术能力。

预测往往局限于人的已知的层次范围内，真正发生在未知的未来事件往往掺杂很多不确定因素而很难预测，但是终归我们会根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，还是有很大概率的估计出未来发生的情景。这就是预测。

3、选择

《远见》一书中，史蒂文·约翰逊告诉我们，决策之前需要绘制列出真实和虚拟的变量，然后预测模拟未来事件的走向，最后就要在剩余的选项中做出取舍和权衡。这些选项不会有那种完美到对各方都有利的选择，而是各个方面都优势和劣势的选项，例如，一个需要买苹果的目标，其中有两个选项，一种苹果是价格便宜不好吃，另一种是价格贵很好吃，那么我们就要权衡一下价格和口感哪个是我们最需要的，然后就可以做出选择。现实中，做决策的时候，所要权衡的要素有很多，那么我们可以先量化这些要素在决策中所占的比例，然后进行加权求和，数值最高的既是我们要选的答案。但是人是感性的，这些量化衡量出来的结果也未必是我们想要选择的最终选项，所以决策是有着不确定性的，还有一些未来的不可控因素也会导致结果存在未知的变化的。就算做出最优的选择，也是需要未来去验证，如果最优选项的结果，成功率达到预期值甚至更好，那么，决策就是成功的决策。

史蒂文·约翰逊的方法，就是“绘图、预测、选择”这六个字，这六个字作者一共用了三个章节的内容，举了无数的例子。从《米德尔马契》小说中主人公的复杂心理，到500年前的五点区，长岛战役、击毙本拉登、美国军方红队、国家公园选址，所有的例子都在阐述，在面对复杂的决策时，利用绘图-预测-选择三步可以做好对未来尽可能有利的决策。

一、书与作者
井上笃夫，是日本著名传记类作家，和孙正义认识有二十多年。为了写这本书，他还采访了孙正义的小学恩师、甚至多次飞到美国，去了孙正义的母校加利福尼亚大学伯克利分校。孙正义本人对这本书也很认可，还亲自写了序。

谁是孙正义？
他既是一位优秀的企业家，同时也是非常成功的投资人。他就是孙正义。作为企业家，孙正义带领软银开通Yahoo！BB业务，向日本提供宽带ADSL服务，在2003年的总收入就超过了4000亿日元，成为日本电信市场的领军企业。作为投资者，孙正义更是眼光独到。软银是阿里巴巴最早的投资公司，成了互联网浪潮里最大的赢家之一。
二、孙正义病毒：最纯粹的专注
最纯粹的专注，往往都得有非常强大的推动力。而这种动力，一般都发源于一个不平凡的目标。理想主义是一个领袖必需要有的基本素质。如果一个人只能和你聊钱，那你们的关系也就只能停留在单纯的金钱关系上，永远不会成为最强有力的集体。孙正义给自己的要求是：必需要高举理念和愿景，引领成千上百万的前行。在他看来，这才是真正的领导力。

事实上，他的这种情怀，有着非常强的感染力；实现了很多看起来不可思议的事情。
书里把这种感染力叫做：孙正义病毒。他能够吸引每一个接触到的人。
孙正义在美国留学的时候，找到了自己的第一位合作伙伴：陆弘亮。他们开办了第一家公司：M Speech System Inc。
三、超乎常人的执行力
这不光光是他的动作快，更关键的是，他有非常强大的方法论。

纵观孙正义的一生，我们可以总结出4条方法：

1.拆解目标到最小因子，直到找到最优解。

2.问题解决法，也就是遇到难题的时候，发明个东西去解决它。

3.逆向思考。也就是故意反着来，本来是圆形的东西，就一定要做成方的；黑的，就改成白的。

4.组合法。把已经有的事物组合起来，就像收音机加上录音机，就会变成收录机。

四、逆推思维法，制定人生计划
那在逆推思维的指导下，孙正义做事就还会坚持第三条准则：

集中资源，加大赢的量级，而不是增加赢的频率。

五、永远不接受“做不到”
遇到“做不到”的情况，他往往会有两种应对方法：

一种，是直接和对方玩命。第二种方法，就是充分发挥灵活性。

六、总掌握不亚于专业的知识
只坚定自己的目标，不论那看上去有多傻，他都愿意堵上自己的一切，一心一意地埋头向着目标前进。但有意思的是，这种傻气，往往会吸引到更多聪明人。比如，郭靖就找到了玲珑剔透的黄蓉。孙正义的光芒，同样吸引了无数人聚拢在他的身边。

七、总结
只有最擅长三心二意的人，才能同时做好企业家和投资者。但谁能想到，反而是最专注的人，才能在矛盾中找到最完美的平衡。

执著愚直，或者说“偏执”、“专注”是孙正义身上最突出的特点。如果抛开孙正义个人的商业成就，只评判他的行事方式，是很容易给人留下“不近人情”、“独断专行”的印象的。
我在创建软银公司的时候，没有资金也没有经验，同时也没有生意上的关系。唯一有的只是热情、激情，以及一个渴望成功的梦想。

这个“渴望成功的梦想”就是他在19岁时制订的 “50年计划”，也就是他的创业清单：

在20多岁时，要向所投身的行业宣布自己的存在。

在30多岁时，要有足够的种子资金做一个大的项目，而且这个种子资金的规模应该是1亿美元以上。
在40岁时，至少要有1000亿日元的资产，选好一个非常重要的行业，然后全力以赴在这个行业里做成第一名。

在50岁时，做出一番惊天动地的伟业。

在60岁时，获得标志性的事业成功。

在70岁时，把事业交给下一任接班人。

孙正义年少时就立下如此大志，他制订这个野心勃勃的“50年计划”时还是一个学生。但是他认为，如果他许下一个宏大的愿望，拥有一个伟大的梦想，并有着高昂的激情和卓越的远见的话，人生就会变得更加充实，更加精彩。

孙正义学习很刻苦，但他每天都会拿出5分钟，专门用来思考发明创造。他总结了发明的三大诀窍：

第一，要从如何解决现存问题着手。要先找出目前存在什么样的不便利，然后再有针对性地寻找解决办法。

第二，学会变位思考。把原本圆的铅笔做成方的，把红的变成白的，把大的变成小的。这是一种很实用的逆向思维。

第三，随意组合，即将已有的东西重新组合起来。

例如，收音机和录音机组合起来就是收录机，八音盒和闹钟组合起来就是音乐盒式闹钟。 　　孙正义的发明中大多数应用的就是这种方法，这可以使发明系统化，提高准确率。他发明过苹果形的半导体合音器，能发出“喔喔喔”的公鸡叫声，由此诞生了音乐闹钟。他还用○△□等形状表示信号灯，就是色盲者也能轻易辨别出来。而让他赚到了他人生的第一个1亿日元的多国语言翻译机，由发音设备、词典和液晶显示屏三要素组成。后来，孙正义将此专利卖给了夏普公司，实现了商品化，也就是今天掌上电脑的雏形。
在美国留学的六年中，孙正义为了快点升入大学，在高中部连跳三级，他在四个星期内学完了别人要用三年时间才能学完的课程。虽说他原来在日本国内上学时有了一定基础，但是难度还是很大，何况他的英语当时并不好。为了考上大学，必须十分刻苦。在那段时间里，孙正义常常连走路、吃饭、如厕甚至进澡盆都捧着书，每天的睡眠时间缩短为3～5个小时。就连开车他也不忘带上耳机练习英语听说，遇上红灯都要把课本拿出来放在方向盘上瞄上一两眼。
关于孙正义投资马云背后的故事

“我们为什么选马云呢？其实一个很关键的原因是，我们发觉马云这个团队是非常特殊的，他居然有18个创始人！我们也创建过公司，几乎没有这样的情况，有两三个人就不错了。想一想，如果把18个普通人放在一起，已经很不容易了。他居然能够把18个精力旺盛、很有闯劲的年轻人拉到一块儿，把他们很好地团结在一起，这是了不得的能力。所以当时我们有一个感觉，就是马云一定是一个具有很特殊的领导才能的人：
第一，他能够说服大家相信这个大的目标

第二，这个人一定有一个非常大的胸怀，能够和别人分享，分享不仅仅是分享财务上的回报，更重要的是说，分享梦想，能够把大家的梦想都集中在一起，那是一种很了不得的能力……

产业是孙正义首先考虑的问题，也是他要考察后两个要素的前提。如果一个公司没有把焦点放在互联网上，没有刚好契合孙正义画出来的这一个“圆”，那么，一切免谈。从这一理解来诠释他和马云的“一见钟情”，也就很清晰明了了。

孙正义不仅能抓住问题的本质，他还能通过形象的手法，让属下理解他所要讲述的情景，所要提倡或反对的主题。也难怪孙正义后来的几次并购活动中，软银员工与他齐心协力，完成了外人看来几乎是不可能完成的并购壮举。

当然，之所以做到这点，是因为孙正义具备了这样几个条件：

一是拥有很强的全局观念，能着眼于全局，能看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势。在处理问题时，做到高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，而立足于现在，着眼于未来。

二是拥有一个开放的学习心胸。孙正义非常善于向比他年长学习，从日本麦当劳的藤田田，到京瓷总裁稻盛和夫、索尼的盛田昭夫、7-11便利店的铃木敏文，他们的演讲孙正义都争取到场聆听，并且最后才离开。对于这些前辈，孙正义很是恭敬，愿意听取他们的忠告和建议，这也体现了孙正义谦逊好学的一面。

此外，就是保持一种激情，一种百折不挠的精神，一种众人皆返我独往的气度。