你要是能告诉我怎么能从网上看这本书的话，就好了~~~~~

假期读了《追求卓越》这本书，颇有感受。这本曾被《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一的名著给我了很大启发。在这个多元化的社会中，知识之多，工具之多，咨询之多，都是史无前例的。但是，人们往往在这些精致的陷阱中，看花了眼，甚至迷失了自我。然而，全球最著名的管理学大师之汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼在此书中，让我们真正以一种全新的视角重新审视自己，审视社会。看着优秀企业的做法，其实真理并不复杂，反而常常简单的吓人！
本书谈的是一场革命——一场必要的管理学革命。这场革命向我们自以为懂得的管理知识提出了挑战，并且向百余年来的美国管理传统提出了挑战。这场革命的根本就是，快速变化的时代要求我们，以机动灵活、热爱变革的精神代替我们长期以来追求大批量和大规模营销的倾向，因为后者所要求的稳定、容易预测的环境已经不属于21世纪。
“全球管理大师”汤姆•彼得斯的不俗的管理言论向来被企业界视为圭臬。在这部经典著作中彼得斯提出，未来卓越的公司必定善于正面迎接混乱，把混乱本身是为提供市场优势的源泉，而不是当做避之唯恐不及的头痛问题，宝洁、IBM、丰田等成功企业最大的成就就是抓住了这些稍纵即逝的混乱商机。基于当今全球经济的发展和竞争现状，彼得斯运用大量生动的事实和案例，深刻探讨了各类企业发展的新特点和新经验，为陷入瓶颈的管理者开列了45个绝妙的管理策略，帮助他们在激烈竞争中找到自己的经营战略，决胜于商机与风险并存的企业丛林。
　　书中观点新奇大胆，震聋发聩，既痛陈当今企业管理的严重危机，又授以变革和重生的全新方案，文思奇诡，语言泼辣，在引人入胜中发人深省，是一部不同于所有企业管理著作的奇书。　　
本书作者托马斯·彼得斯，生于美国巴尔的摩市曾获康奈尔大学土木工程学学士及硕士学位、斯坦福大学企业管理硕士和商学博士学位，目前负责自己创立的顾问公司（PaloAltoConsultingCenter），对同时任教于斯坦福大学企业管理学院。他曾任麦肯锡等公司顾问，并长期为《华尔街日报》撰稿。罗伯特·沃特曼，生于美国丹佛市曾获科罗拉多州矿业大学工程学学士学位斯坦福大学企业管理硕士学位。曾在麦肯锡顾问公司任职约二十多年。他发表了许多有关企业管理方面的文章并被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授。
简而言之，本书的重点如下：
第一：
不同于战略，商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。你不可能光“看着数字”管理，这是连想都不用想的。
第二：
大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。
第三：
这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，领导者若未密切注意所谓的软性要素，终究会沦于失败

了探询管理艺术的玄门幽秘。作者花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。他们把样本选了又选，筛了又筛，最后确定把43家企业作为基本分析样本。样本涉及制造．信息、服务、销售．交通．食品等诸多行业其中有我们中国读者所熟知的跨国公司它们，般都进入了世界500强，如IBM通用电器、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔-马特、爱克森、波音等等。其所总结出的卓越企业的八大特质给我留下了深刻的印象。
1、看准就干，行动果断
这所谓“实践是真理的唯一标准”，优秀的企业在决策过程中可能会进行分析，但是，他们不会被那些现象所麻痹。在许多这样的公司里，标准的操作程序是：先做，再修改，然后再尝试。举个例子，一位Digital公司的高级经理人员说，“当碰到大问题时，我们就把十个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”此外，公司非常重视实验。他们不是让250个工程师和市场人员孤立地在新产品上干上15个月，而是以5到25人为一组，在几周时间带着一些并不昂贵的样品在顾客中验证关于产品的想法。”令人惊奇的是，每个优秀的公司都有很多套实用的办法来保持企业的灵活性，防止因规模扩大而导致的不可避免的浪费。任何事情都是在实践中得到证实，然而现实生活中，我们往往是把大量的时间浪费在反复思考，却不付之行动中。于是，回首间，发现自己已经浪费了好多大好的时光。记得曾经有过一个企业家说：“80%的大学生都有天才企业家的思维和想法，但往往却把自己的思想扼杀在萌芽中。”不要只做畅想家，要把思想付诸行动，这样才无愧于青春，无愧于生命！
2、接近顾客
其实企业和顾客是相互依存，相互信任，共同进步的一个结合体。顾客向企业不断提出自己的要求，企业则依据顾客的要求不断进行改进，使自己的产品与服务更加具有市场竞争力和发展潜力。如弗里托食品公司（土豆片），梅塔格家电（洗衣机）或者是塔帕韦尔公司。IBM的市场部副总经理弗朗西斯·罗杰斯说：“在许多公司，当顾客受到好的服务时，往往格外惊喜，认为这很特别。这种情况实在令人惋惜。”在优秀公司里情形却不一样，每个人都有责任提供最好的产品和服务。很多具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好的想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。
3、自主创新
自主创新，是一个企业的核心与根本。只有具有这种能力，才能不断发展，不断进步。然而，具有创新能力的企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，他们是所谓的“产品斗士”的培养地。不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。只有在这样的氛围之内，才会更大的程度上促进企业的竞争力，发展企业。3M公司被描述成“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。他们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。他们遵循弗莱彻·拜伦（FletcherByrom）的第九条诫令：“要有合理的犯错误次数。”
4、以人促产
不论是位居高位者还是普通员工，都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。优秀公司中的劳资关系良好，劳资双方有相同的劳动态度，也不认为只有资本投资才是效率提高的源泉。真正做到人力与财力的统一，才能真正达到企业的腾飞与发展。就像IBM的小托马斯·沃森（Thomas．J．Watson．Jr）所说：“IBM的哲学只有三个简单的原则。我将从认为最重要的开始：尊重个人。这是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”得克萨斯仪器公司董事长马克·谢泼尔德（MarkShepherd）也说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人都参与计划”里九千多名员工中的每一个人，或者说是得克萨斯仪器公司的品质圈（QualityCircle），对公司的生产力水平的提高助益甚多。

5、亲身实践、价值驱动
IBM的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”企业高层领导，价值驱动也就说企业的驱动力，应该以利基为导向（利益基础）、顾客为导向。麦当劳的雷·克劳克（RayKroc）定期拜访。各连锁店，用公司一贯的标准——质量、服务、清洁和价格——来衡量各连锁店的好坏。
6、专心搞本行
也就是说要在本公司具有强势竞争力的方面大力发展，而不是所谓的“多元化”经营。就像像宝洁公司的前任执行总裁爱德华·哈尼斯说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。” 公司的前任执行总裁爱德华·哈尼斯（EdwardG．Harness）说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。”不只是做企业，做任何事情都是同样的道理，记得有一句话：“成功就是朝着一个目标一直走到别人无法企及的高度。”应该也是同样的道理吧！
7、精兵简政
优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其地少。简单的企业组织形式不仅有助于企业的人力管理，更有助于员工对于工作的责任心。员工人数应尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组等形式。优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其地少；不到100个幕僚人员的企业经营数百亿美元的生意，这种情况经常可以见到。
8、严宽并济，张驰结合
不难发现，经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。像我们所说的，在大部分情况下，他们把权力下放到车间和产品开发部门。另一方面，对于少数他们看重的核心标准，这些公司又是极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而，一个分析家指出：“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在Doptal公司，这种混乱情况更明显，以致一个经理人员抱怨说：“很少有人知道他的上司是谁。”但是，外面的人很难想像，该公司上下员工一直严格地坚持着要使顾客信赖的信条。卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一、两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。宽松的工作氛围，却要有严格的价值观体系。
《追求卓越》其实不仅仅是一本美国企业管理的圣经，其实也是一种全人类的生活价值观。对于我们成长中的大学生具有很大帮助，所以，我推荐大家有时间可以看一看这本书。

生活就是机会，良机不会自己来敲门。谁想得到良机，就应该去争取，去为人民和自己争取。人就应该以精神力量武装，要有坚强的意志和决心，要有争取良机的意愿，才能不靠别人的残羹冷炙生活。我决不会放弃一个机会而去等待另一个机会。可是我们还未如愿以偿。对我的构想而言，我们所实现的一切都不算什么。你们所看到的一切只不过是开端；你们所看到的一切只不过是通往大站的几个小站；你们所看到的一切只不过是建筑物墙基的几块砖罢了。我们将在此基础上为人民建设宏伟的宫殿，然后，我希望其他人在别的阿拉伯国家做同样的事情，以便共同促进阿拉伯世界的优异发展。阿联酋愿与你们携手并肩，同创未来。我知道，我们所计划的发展、现代化和建设目标，任重道远；我还知道，未来的阶段更困难、更漫长、更重要。但是，我相信真主，相信人民，相信我睿智的领导，相信民族的未来；我相信，我们将实现所有的目标。我们的构想已明确，我们的道路已铺平，钟声催人，没有时间也没有余地去犹豫、去半途而废。许多人在谈论，而我们在实干，发展是一个永无止境的持续的进程，创优的竞赛也是没有终点线的。

人只有靠自己。要想成功必须有明确的目标，明确的人生定位。

《从优秀到卓越》读后感 从优秀到卓越》作者:赵红梅 吉姆?柯林斯写的《从优秀到卓越》 ，该书建立了一个追求卓越的框架，把那 些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，读后颇有感触，深受启发。读完后我 发现自己喜欢上这本书，喜欢并极度认同这本书所阐述的研究观点，以致受这本 书的影响准备去找《基业长青》这本书来看。 卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确 的哲学定义一样，卓越也是。吉姆?柯林斯这样明确了卓越的状态： “任何一个从 优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹， 不断追求更高的表现和更大的 影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比， 你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。 一旦你以为自己已经非常卓越， 那滑向平庸的过程也就开始了。 ”从中我读到了三 点：一是对待卓越的辩证法，满招损，谦受益。月盈则亏。永不满足是卓越的真 永不满足是卓越的真 谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续 取得了持续 谛。 持续的进步。 内在机制和决定性因素， 的成效， 持续的进步 三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素 只要坚持， 内在机制和决定性因素 就能得到极大的改善。 作者和他的研究小组投入大量的时间和精力来研究企业怎样从优秀到卓越 这一问题，作者以案例的形式像我们阐述对了 11 家跨越公司和 17 家对照公司 的研究成果，完全以事实和数据说话，这就更加加强了我们对这本书的信任感， 也增添了一份对作者这种一丝不苟，极度对读者负责的敬佩之情。作者在本书中 讲到的是，第 5 级经理人，先人后事，直面残酷的现实（但决不失去信念） ，刺 猬理念（三环内部的简化） ，训练有素的文化，技术加速器，飞轮和厄运之轮及 本书和基业长青的关联。 达到卓越分四步：训练有素的人才、训练有素的思想、训练有素的行动、创 造持久的机制， 造持久的机制，如上图所示。 在柯林斯看来，公司的经理人应该划分为 5 个级别： 第一级 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献； 第二级 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 第三级 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进； 第四级 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力； 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。 这是最高级别的经理人。 从定义来看：谦逊+意志=第 5 级经理人； 第 5 级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。 他们所具备的谦逊并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章 报道他们的人都不断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温 顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是等词来形容他们。 第 5 级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一 种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。 读后我理解到，在一个企业里起主导作用，使企业从优秀迈向卓越的最终 是人，是个性谦虚但又表现专业的第 5 级经理人，他们有着豁达的心胸，敏锐的 头脑，强烈的责任心和对自己清醒的认识及一颗自省的心，公司利益高于一切。 这些领导开始去找合适的人才， 衡量标准是“内在性格特征和天赋能力”,他更加注 重了人本身的特性。 5 级经理人带领合适的人在不断的摸索中找到适合的公司 第 发展路线， 他们在框架下自由发挥他们集体的智慧以刺猬理论为基础慢慢推动飞 轮实现从量变到质变的跨跃。没有什么跨越是一蹴而就的，每一个实现跨越的企 业都是循序渐进的。 久大是台湾上市企业，公司提出的“人才第一 客户第二”的用人思想，足以 说明久大非常重视人才的培养。打造学习型组织，更好的服务市场需求，服 务客户。 希望今后在久大的工作和生活中，多读书，读好书，不断的提升