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读后感
给你一个团队你该怎样带呢？ 这是我们每个管理者都应 考虑的问题。
一个成功的管理者，不仅要关注团队业绩 的提升，还应该能够通过引导员工的行为， 从根本上提升整个团队的综合实力。那么 有了一班人马，管理者应该怎么做，才能 将其打造一支优秀的团队呢？
从分工设计开始
指导与监督并重
人员稳定才能持续发展
有效沟通，增进理解
目 录
从分工设计开始
按能力强弱分工
学历证明了一位员工接受教育的程度，但并不能证明他的 能力大小。 学历代表员工的过去，而能力代表将来，是影响员工工作 效率及工作成果的直接因素。 作为管理者想让自己的团队在竞争中立于不败之地，应时 刻记住：唯才是用，不重学历。
能力比学历更主要。
从分工设计开始
按能力素养分工
通过有效分工，让员工及时找准自己的位置，并且能充分 发挥自己的能力和特长。分工是讲究任务与能力的匹配，是管 理者经过认真比较之后做出的决定，切不可想当然，过分随意 安排。
职责一清二楚
将责任明确到人是保证所有工作顺利完成的前提，作为管 理者在为员工安排工作时，一定要明确分工，确认责任归属 “人人有事干，事事有人管”。只有每位员工都明确了自己的 职责，才有可能按时完成任务，保证整个团队有条不紊地运行。
从分工设计开始
别因为陈员，浪费你的精力
控制人员规模是团队管理中一个非常关键的问题。 （1）人员增加必然导致人力成本的上升，给团队带来经济上 的额外负担； （2）机构臃肿形成尾大不掉的局面，消弱团队的应变能力； （3）团队成员职能交叉，责任划分不清，容易出现工作推诿 的现象；
从分工设计开始
别因为陈员，浪费你的精力
（4）一些人白白占着本该属于他人的职位，造成团队其他成 员心里失衡。 所以，要想提高团队绩效，就应当 根据实际情况对员工数量作出相应的 调整，这是管理者必须坚持的原则。
原则
从分工设计开始
能力与岗位匹配
在团队中，不同的工作岗位由于工作性质、环境、条件、 方式的不同，对员工的要求也不尽相同。每位员工都有自己的 专长，他们是否能最大限度地发挥自己的才能，关键在于管理 者是否能做到知人善用，将他们安排在合适的岗位上。 所以，在分工时，作为管理者要做的 就是让每位员工的能力特征与其从事的具 体工作相匹配，要根据每一位员工的能力 和特长为其安排合适的岗位。
从分工设计开始
把岗位说明书贴出来
为了制定有效的岗位说明书，管理者 需要根据岗位的任务、职责、权限以及 员工的任职资格等内容设计此岗位的岗

卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者需有五个特点：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
1
时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。
2
管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献;对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。
4
要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。
5
善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。